خودمديريتی سازمانی

اگر عبارت خودمدیریتی سازمانی را، در گوگل، جست‌وجو کنید، حدود دویست میلیون نتیجه نمایش داده می‌شود. با جست‌‌وجویی دقیق‌تر می‌بینید که در مطبوعات محبوب تجاری جهان نیز فراوان به این موضوع پرداخته شده است. این جست‌وجوی ساده می‌تواند اثبات‌کننده اهمیت خودمدیریتی سازمانی باشد. برای آشنایی بیشتر با این مفهوم ابتدا لازم است بدانید که خودمدیریتی سازمانی دقیقاً به چه معناست و چه نقشی را در توسعه و رشد شرکت‌ها ایفا می‌کند؟
خودمدیریتی سازمانی عبارت است از فلسفه طراحی کسب‌وکار توسط افراد به‌صورت آزادانه و همچنین انجام مستقل وظایف سنتی مدیریت (برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، هماهنگی، کارکنان، هدایت و کنترل) بدون سلسه‌مراتب مکانیکی، و پرهیز از فعالیت‌های خودسرانه و اعمال قدرت به‌صورت یک‌جانبه.
مدیران اغلب سلسله‌مراتب سنتی را با اشتراک‌گذاری داوطلبانه اطلاعات در درازمدت یا کوتاه‌مدت، به‌شیوه رسمی یا غیررسمی و کلامی یا کتبی جایگزین می‌کنند.

چالش‌های بوروکراسی، زمینه‌ساز خودمدیریتی سازمانی

مدیریت بوروکراتیک سنتی در دهۀ 1800 میلادی ظهور کرد تا بتواند یک شرایط تاریخی خاص را رغم بزند؛ یک بازار ملی بزرگ و گسترده در حال ظهور برای کالاهای صنعتی و فناوری‌های جدید ایجاد شد که افزایش تقاضا را به دنبال داشت و موجب رشد سریع بخش حمل‌ونقل، به‌ویژه راه‌آهن، شد.
صنایع نوظهور، ازجمله اتومبیل، ارتباطات از راه دور و حمل‌و‌نقل‌های هوایی، به سیستم‌های مدیریتی سلسله‌مراتبی وابسته بودند که این سیستم‌ها بین مدیران، کارگران، مشاغلی که به مهارت‌های تخصصی نیاز داشتند و یا مشاغلی که به مهارت خاصی احتیاج نداشتند، جریان داشت. بوروکراسی این امکان را برای شرکت‌هایی که کالاها یا خدمات باارزشی را ارائه می‌دادند فراهم کرد تا توسعه یابند و بزرگ‌تر شوند.
براساس مطالعات انجام‌شده، امروزه بوروکراسی‌هایی که قرن‌ها به مردم خدمت کرده‌اند، منقضی شده‌اند و دیگر کاربردی ندارند و در اصطلاح امروزی بیان می‌شود که این بوروکراسی‌ها بیمار هستند. پروفسور گری همل و میشل زنینی، از اعضای آزمایشگاه مدیریت، تخمین زده‌اند که بوروکراسی‌های غیرضروری سالانه سه تریلیون دلار هزینه به اقتصاد ایالات متحده تحمیل می‌کند.

بهره‌گیری از خودمدیریتی سازمانی در دنیای جدید کسب‌وکار

نتایج به‌دست‌آمده از نظرسنجی‌ها و بررسی‌ها نشان می‌دهد که تقریباً دو‌سوم کارمندان از کار خود استعفا داده‌اند و این انصراف ناشی از رهبری ضعیف اعمال‌شده مدیران و سرپرستان است. اکثر کارمندان ازنظر عاطفی در کار خود سرمایه‌گذاری نمی‌کنند، برای بهبود شرایط سازمان تلاش نمی‌کنند و در ازای دستمزدی بیشتر، حاضر به ترک سازمانی هستند که در آن فعالیت می‌کنند.
این عدم انعطاف‌پذیری، هزینه‌های کلانی برای بهره‌وری و موفقیت سازمان به دنبال دارد و یک خطر بزرگ برای یادگیری و توسعۀ سازمان محسوب می‌شود. شرکت‌ها منابع خود را برای افرادی که سازمان را ترک می‌کنند، هدر می‌دهند و این دسته از کارمندان اغلب آموزش‌هایی را که در یک سازمان کسب کرده‌اند به سازمان‌های رقیب می‌برند و این یک اتلاف هزینۀ بزرگ است.

خودمدیریتی سازمانی، راه‌حلی برای جلوگیری از خروج افراد از سازمان

خوشبختانه سازمان‌ها اجباری در استفاده از بوروکراسی‌های کسالت‌آور ندارند و ناچار به تسلیم دربرابر چالش‌های آن نیستند. خودمدیریتی سازمانی یک راه‌حل زیبا و موفق برای چالش‌های پیش روی مدیران است. این راهکار ایده‌ها و تفکرات قدیمی موجود درباره کارگران را منسوخ می‌کند و مدیران، بسته‌به قدرت و توانایی خود، مهارت‌های کارمندان را می‌شناسند، آن‌ها را تشویق می‌کنند، تمام موانع موجود را برطرف می‌کنند، تعامل‌ را افزایش می‌دهند و به افراد فرصتی برای یادگیری، پیشرفت و شکوفایی می‌دهند.
خودمدیریتی سازمانی فراتر از برنامه‌های سنتی است که برای توانمندسازی وجود دارد. در این برنامه‌ها، مدیران درحالی‌که قدرت خود برای اعمال نظم و انضباط را حفظ می‌کنند، با استفاده از همین قدرت، زیردستان خود را نیز کنترل می‌کنند.

نقش خودمدیریتی در ارائۀ قدرت لازم برای برقراری ارتباط، استفاده از منابع و بهبود عملکرد

خودمدیریتی نیازهای کارمندان را برطرف می‌کند تا با کاهش دغدغه‌ها آن‌ها بتوانند با یکدیگر ارتباط برقرار کنند، از منابع موجود استفاده کنند و بهترین عملکرد را از خود نشان دهند. خودمدیریتی سازمانی همچنین درزمینۀ محدود کردن قدرت افراد برای اعمال قدرت‌های نابه‌جا بر دیگران کاربرد دارد و کنترل و توازن قابل‌توجهی را، در سازمان، برقرار می‌سازد.
خودمدیریتی سازمانی به افراد اجازه می‌دهد تا تمام استقلال موردنیاز برای دست‌یابی به هدف و مقصد خود در کار را به دست آورند؛ افراد با استفاده از خودمدیریتی در بهترین موقعیت برای اتخاذ تصمیم قرار می‌گیرند و می‌توانند برای مدیریت مراحل تجارت خود، تصمیم‌گیری‌های شخصی و همچنین برای موفقیت بیشتر، از این موقعیت استفاده کنند.
اگر کارکنان از خود اراده‌ای آزاد داشته باشند، نیازی نیست که رهبران به آن‌ها انگیزه بدهند، بلکه می‌توانند خودشان محرک انگیزه‌هایشان باشند. به همین دلیل، افراد خودشان مسئول تعیین مسیرها و آموزش‌های موردنیازشان در محل کار هستند و خودشان باید درزمینه توسعه و پیشرفت خود در محیط کار فعالیت کنند. هیچ‌کس، به‌اندازۀ خود فرد، از اهداف شخصی و نیازهای آموزشی خود‌آگاهی ندارد.
ارادۀ آزاد مدیران سازمان بسیار مؤثر است و برای مدیران سنتی فوق‌العاده رهایی‌بخش است. یک سازمان در هر صورت باید فرصت‌های یادگیری مرتبط با کار را برای کارمندان فراهم کند. درنهایت و باوجود همۀ این توضیحات، اگر کارمندان خواستار این هستند که رشد کنند، باید تصمیم بگیرند که خودشان را توسعه دهند؛ برخی این فلسفه را بزرگ شدن سازمانی نیز می‌نامند.

رهبران در یک سازمان خودمدیریت‌محور

خودمدیریتی سازمانی برای رهبران آینده‌نگر اهمیت زیادی دارد. در یک محیط کاری خودمدیریت‌محور هیچ‌کس فرمانده‌ای ندارد و مکلف نیست بی‌چون‌وچرا از دیگران اطاعت کند، بنابراین در چنین سازمانی، نقش‌های رهبری باید آموزش داده شود و در افراد تقویت شود. کارمندانی که مایل به توسعه روابط کاری خود با کیفیت بالایی هستند و از رفتارهای نمونه الگوبرداری می‌کنند، به‌عنوان افرادی شجاع، اخلاق‌مدار و دارای بینش شناخته می‌شوند که به‌دلیل داشتن ویژگی‌های رهبری ذاتی مورد توجه همکارانشان نیز قرار می‌گیرند.
در یک سیستم خودمدیریت‌محور، رهبر تمایل دارد تا موضوعات را با یک کارشناس یا متخصص در میان بگذارد و بتواند بیشترین تأثیر را بر سازمان و یا موضوعی خاص داشته باشد. خودمدیریتی سازمانی مفهوم سلسله‌مراتب پویا را در بر می‌گیرد و در این مفهوم، تیم‌های خودسازمان‌یافته (دارای رهبر یا بدون رهبر) پیرامون مشکلات، پروژه‌ها و فرایندها تشکیل می‌شوند. مدیران با استفاده از خودمدیریتی سازمانی ایده‌ها و شیوه‌های خود را به اشتراک می‌گذراند و به ایجاد انگیزه برای کشف روش‌های بهتر و مناسب‌تر انجام کارها در محیط‌های کاری کمک می‌کنند.
شرکت های پیشتاز، مانند دابلیو ال گور، گروه هایر، بورتزورگ و زاپوس، از شیوه‌های خودمدیریتی نوآورانه بسیار استفاده می‌کنند و مسیر را برای استفاده بیشتر از این مهارت در شرکت‌های خود هموار می‌کنند و درنتیجه، پاداش کاهش بوروکراسی را به دست می‌آورند. این پاداش یک منبع غنی و پایدار و به‌عنوان یک مزیت رقابتی استراتژیک است. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.