یادگیری سازمانی در مدیریت بحران

یادگیری سازمانی در حوزۀ گردشگری تا حد زیادی نادیده گرفته شده است و تعداد کمی از مدیران، سازوکار‌هایی برای توسعۀ یادگیری عمیق در‌نتیجۀ مدیریت بحران ایجاد کرده‌اند (دورل، ۲۰۰۹؛ قادری، سام و وانگ، ۲۰۱۴؛ اسمیت و الیوت، ۲۰۰۷). علاوه‌بر‌این، در این حوزه، موانعی برای فرایند یادگیری وجود دارند که بسیاری از آن‌ها با فرهنگ سازمانی، سختی‌ها و ارتباطات غیرمؤثر مرتبط هستند (اسمیت و الیوت، ۲۰۰۷).
دو جریان اصلی کاری، یادگیری و بحران‌ها را به هم متصل می‌کنند. یکی به ساختن تاب‌آوری اشاره دارد، در‌حالی‌که دیگری به یادگیری به‌عنوان بخشی از آمادگی دربرابر بحران مربوط می‌شود. هر دو دیدگاه یک رویکرد اساساً شناختی به یادگیری را اتخاذ می‌کنند؛ به این معنا که رابطۀ بین بحران‌ها و یادگیری بر این فرض استوار است که درک بهتر از علل بحران‌ها و فرصت یادگیری از آن‌ها می‌تواند از تکرار آن‌ها در آینده جلوگیری کند (آنتوناکوپولو و شیفر، ۲۰۱۴). با‌این‌حال، عمل، کلیدی است: ظرفیت مدیریت بحران با آموزش‌هایی که ازطریق تمرین‌های تکراری ارائه می‌شود، توسعه می‌یابد. فهمیدن یادگیری‌هایی که درطول بحران اتفاق می‌افتند بسیار حائز اهمیت است. از این منظر، رویکرد یادگیری در بحران (آنتوناکوپولو و شیفر، ۲۰۱۴) بر شیوه‌های یادگیری و قضاوت‌های عملی تمرکز دارد که نحوۀ انجام‌دادن عملیات روزانه را شکل می‌دهند.
دسته‌بندی یادگیری سازمانی که احتمالاً بیشترین تأثیر را داشته است، توسط آرگیریس و شون (۱۹۹۶) توسعه یافته و بین یادگیری تک‌حلقه‌ای و دوحلقه‌ای تمایز قائل می‌شود. یادگیری تک‌حلقه‌ای زمانی حاصل می‌شود که اعضای سازمان نواقص شناسایی‌شده را بدون بررسی مقدمات و قوانین اساسی آن اصلاح کنند. با‌این‌حال، در زمان تغییرات شدید، باید به‌دقت وضعیت موجود سازمان را بررسی کرد. این تحقیقاتِ یادگیری دوحلقه‌ای می‌تواند به این نتیجه برسد که نیاز به بازسازی استراتژی‌ها و فرضیات سازمانی وجود دارد، روش‌های قدیمی (اهداف، قوانین و روش‌های کاری) باید کنار گذاشته شوند و روش‌های جدیدی جایگزین آن‌ها شوند. حتی از یادگیری سه‌حلقه‌ای نیز یاد شده است، که به توانایی یک شرکت در یادگیری چگونگی یادگیری اشاره دارد.
عملیاتی کردن و اندازه‌گیری این مفاهیم، آسان نیست. برای این کار، شناسایی شاخص‌های خاصی از یادگیری و ارتباط آن‌ها با عملکرد سازمانی ضروری است. در این کار، یک رویکرد در سطح مفهومی انجام می‌شود که به‌عنوان چارچوب مرجع، چشم‌اندازی را در نظر می‌گیرد که درجۀ درک و دسترسی به داده‌ها در یک حوزۀ خاص ایجاد می‌کند، همان‌طور‌که در جدول 1-12 ارائه شده است.

هر سازمانی تمایل دارد فضای درک و دسترسی به داده‌های خود را افزایش دهد. در این زمینه، یادگیری سازمان‌ها را به سه عنصر از عملکرد مدیریت بحران که نیاز به به‌روزرسانی دارند مرتبط می‌کنیم: عوامل مخاطره، علائم هشداردهنده، و تجربه.
درمورد عوامل مخاطرۀ بالقوه و شاخص‌های مرتبط یا علائم هشداردهنده، سطح بالایی از عدم‌قطعیت وجود دارد: ما می‌دانیم که چه اتفاقی ممکن است بیفتد، اما شدت، احتمال و زمان وقوع آن را نمی‌دانیم (ناشناخته‌های دانسته- موقعیت ۳ در ماتریس). با‌این‌حال، تجربه نیز به سازمان منتقل شده و باید مورد استفاده قرار گیرد، هرچند که گاهی این تجربه‌ها بخش‌هایی از دانش را تشکیل می‌دهند که ما داریم اما از آن آگاه نیستیم (دانسته‌های ناشناخته‌- موقعیت ۲ در ماتریس). علاوه‌بر‌این دو مقوله، موقعیت ۱ در ماتریس به سازمان‌هایی نسبت داده می‌شود که توانسته‌اند دانش ضمنی انباشته‌شده در بحران‌های قبلی را به‌صورت آشکار درآورند. این دانش، قابل دسترس است و می‌تواند به اشتراک گذاشته شود؛ به عبارت دیگر، یادگیری از افراد به سازمان منتقل می‌شود، برخلاف موقعیت ۲. متأسفانه، مواردی که هیچ یادگیری سازمانی از بحران‌های جدی صورت نمی‌گیرد، کم نیستند (وارگاس-سانچز، ۲۰۱۸)؛ بنابراین، موقعیت ۴ خطرناک‌ترین موقعیت است و به‌راحتی می‌تواند به تصمیمات بی‌پایه و بی‌ملاحظه منجر شود.
درک‌کردن جنبه‌های مختلف یادگیری سازمانی می‌تواند به پاسخگویی به سه سؤالی که سازمان‌ها در شرایط جدیدِ ایجاد‌شده توسط بحران کووید-۱۹ با آن‌ها مواجه هستند، کمک کند:
الف) چگونه سازمان می‌تواند عوامل مخاطرۀ بالقوه را بهتر تشخیص دهد؟
ب) چگونه سازمان می‌تواند علائم هشداردهنده را با دقت بیشتری شناسایی و بر آن‌ها نظارت کند؟
ج) چگونه سازمان می‌تواند برای آینده، بهتر آماده شود؟
در قسمت‌های بعدی، بررسی می‌کنیم که این سؤالات چگونه می‌توانند الگو‌هایی را که معمولاً به‌عنوان راهنما برای مدیریت بحران در صنعت گردشگری استفاده می‌شوند، تحت تأثیر قرار دهند. به‌طو‌رخاص، تحلیل بر اساس الگوی فالکنر انجام می‌شود؛ الگویی که توسط ریچی (2004) به‌عنوان نخستین چارچوب مدیریت بحران در گردشگری شناخته شده است. دو مسئلۀ اول مربوط به ارزیابی مخاطره هستند و بنابراین در مرحلۀ اول این الگو (پیش‌از رویداد) قرار می‌گیرند. سؤال سوم به تجربه و انتقال دانش در سازمان مربوط می‌شود، بنابراین درک می‌کنیم که این سؤال، ارتباط قوی با مرحلۀ بازبینی برنامه‌های احتمالی بحران دارد.
میتروف (2006) پنج سازوکار مدیریت بحران را پیشنهاد می‌کند: شناسایی علامت، آمادگی/پیشگیری، مهار/محدود کردن خسارت، بازیابی، و یادگیری. شناسایی علامت و آمادگی/پیشگیری، انواع پیشگیرانۀ مدیریت بحران هستند و این‌ها همان سازوکار‌ها یا مراحلی هستند که در این قسمت بر آن‌ها تمرکز خواهیم کرد. مرحلۀ یادگیری به جنبۀ تعاملی مدیریت بحران اشاره دارد. این مرحله می‌تواند به‌عنوان بخشی از یک برنامۀ مدیریت بحران در غیاب بحران یا به‌عنوان نتیجه‌ای از تجربۀ بحران به وجود آید. دو مرحلۀ دیگر، یعنی مهار/محدود کردن خسارت و بازیابی، فعالیت‌های واکنشی هستند که پس‌از وقوع بحران انجام می‌شوند. تحلیل صحیح این دو مرحله نیازمند زمانی برای درک و جذب اثرات بحران کنونی است. مرحلۀ مهار/محدود کردن خسارت به‌منظور محدود کردن آسیب به یک منطقه، کنترل بحران یا محصور کردن آن در یک قلمرو خاص انجام می‌شود که این کار به‌طور مؤثر درطول بحران بسیار دشوار است. مرحلۀ بازیابی نیازمند یک برنامۀ حداقلی برای خدمات و رویه‌های اجرای آن است، به‌طوری‌که مسئولان مشخص شوند و منابع لازم برای استفاده در دورۀ بازیابی فراهم شوند (پیرسون و میتروف، 1993). برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.