بهبود مستمر یکی از مسائل اصلی مدیران است. این روش، یک روش بودجه‌ریزی است که به موجب آن بهبود مستمر در دوره‌ی بودجه، در ارقام بودجه گنجانده شده و کاهش بهای تمام شده را در مرحله تولید محصول (کالا یا خدمات) ترغیب می‌کند. هدف، کاهش هزینه‌های واقعی تولید یک محصول به سطحی کمتر از سطح بهای تمام شده قبلی است و از کارکنان انتظار می‌رود کارایی خود را برای نیل به این منظور بالا برند.
در جنگ جهانی دوم، ژاپن کاملاً تخریب شد. در آن زمان، منابع و کارخانه‌ای نمانده بود و تنها و مهم‌ترین سرمایه یعنی مردم (نیروی کار) در اختیار کشور بود. بدین ترتیب، نهضت و جنبش ملی آبرو بخشیدن به ژاپن شکل می‌گیرد. همه ژاپنی‌ها قبول می‌کنند که پاسداری از کیفیت و مسئولیت‌پذیری باید وظیفه‌ی همه باشد. بنابراین همه‌ی کارکنان سازمان‌های مختلف، آموزش‌های لازم را دیده و تیم‌های کاری به نام حلقه‌های کنترل کیفیت در سراسر کشور شروع به کار می‌کنند. این حلقه‌ها امروزه در کشورهای آسیای شرقی فعال هستند و به حلقه‌های کایزنی معروفند.
تعریف و اساس کایزن
کایزن یک واژه‌ی ژاپنی است که از لغت KAI به معنی تغییر و ZEN به معنی بهبود تشکیل شده است. این مفهوم دارای دو پایه اساسی است که عبارتند از: بهبود مستمر و مشارکت کارکنان.
در واقع، کایزن به شرط آن که پیوسته و مداوم باشد بهره‌وری را در سازمان بهبود می‌بخشد. بهبود مداوم یا گام به گام با بهبود و حل مسائل کوچک آغاز می‌گردد و از دیگر موضوعات مهم درگیر کردن و مشغول کردن افراد در جهت بهبود امور سازمان است.
حل مشکلات نباید صرفاً تحت نظر گروه خاص و یا ساختار سازمانی معینی انجام گیرد، بلکه همه باید در کلیه سطوح سازمان درگیر شوند و این شیوه از اصول اساسی کایزن است.
در شیوه‌ی فکری ژاپنی‌ها، شناخت نقائص محل کار، دیدن عیوب و رفع آنها و پاسداری از کیفیت، وظیفه‌ی تمام کارکنان است.
مدل بهبود در کایزن
در نگاه کایزن، برای تحقق بهبود تدریجی و مستمر در سازمان‌ها سه اقدام اساسی زیر صورت می‌گیرد:
- کلیه فعالیت‌هایی که هزینه‌زا هستند و ارزشی تولید نمی‌کنند (muda) باید حذف شوند. شرکت تویوتا یکی از بهترین شرکت‌های ژاپنی است و راز حذف muda را خوب می‌شناسد.
- فعالیت‌هایی که به شکلی در جای دیگری به صورت موازی انجام می‌شوند (muri) باید با یکدیگر تلفیق شوند.
- آن دسته از فعالیت‌هایی که برای تکمیل و بهبود سطح کیفی خدمات لازمند (mura) به فعالیت‌های سازمانی افزوده می‌شوند. این حرکت به نام نهضت 3mu اساس کایزن را تشکیل می‌دهد.
مدیریت از دیدگاه کایزن
از نگاه کایزن تمام کسانی که به طور رسمی و غیررسمی، مسئولیت انجام کاری را در سازمان دارند، به عبارتی اداره کننده‌ی امور قسمتی هستند دو مسئولیت مهم دارند: اول حفظ بهبود ایجاد شده و دوم ایجاد بهبود.
همانطور که در شکل مذکور مشاهده می‌شود هرچه از سطوح بالاتر به سطوح پایین‌تر حرکت می‌کنیم، از وظایف دسته‌ی بهبود کاسته شده و در عوض بر وظایفی که جنبه‌ی حفظ و نگهداری بهبود باشد افزوده می‌شود. درواقع، می‌شود بیان کرد که مدیران بالاتر سازمان باید همواره بخش اعظم وقت خود را صرف ایجاد بهبود در سازمان نموده و امور نگهداری و حفظ بهبود را از سطوح پایین‌تر طلب نمایند.
بهبود مستمر (کایزن)
بهبود مستمر نیازمند مجموعه اقداماتی است که در زیر به آنها اشاره می‌شود:
- نظام ارتقاء کیفیت
- نظام تولید
- نظام تولید به موقع
- نظام کار بی‌نقص
- نظام نگهداری و تعمیرات جامع
- نظام‌های همکاری بین کارکنان- مدیریت
- استقرار نظام مشتری‌مدار
- استقرار کنترل کیفیت جامع
- استقرار گروه‌های کنترل کیفی
- استفاده از آدم‌واره‌های صنعتی تولید
- استفاده از مدل‌های افزایش بهره‌وری
- اتوماسیون (خودکارسازی فعالیت‌ها)
- طراحی فعالیت‌های گروه‌های کوچک کار
- اجرای نظام پیشنهادات کارکنان
- ایجاد نظم کاری در شرکت (5S)
- تولید محصولات جدید
مراحل اجرای کایزن (عملی)
برای اجرای بهبود بهره‌وری با رویکرد کایزن، مراحل عملی زیر پیش‌بینی شده است:
- ناحیه‌ی نمونه را انتخاب کنید.
- گروه بهبود (کایزن) را ایجاد و سازماندهی کنید.
- داده‌های آماری مورد نیاز را در ناحیه‌ی نمونه گردآوری نمایید.
- اعضای شرکت‌کننده را با مفاهیم و ابزارهای بهبود آشنا کنید.
- نظام آراستگی (5S) را آغاز کنید.
- مورا (زائدها) را شناسایی و فهرستی از آنها تهیه نمایید.
- تحلیل علل رویداد اتلاف را در ناحیه‌ی نمونه انجام داده و راه حل ارائه دهید.
- راه حل‌های عملی‌تر را انتخاب کنید.
- هر نوع تغییر فیزیکی در ناحیه‌ی نمونه را بدون اتلاف وقت انجام دهید.
- بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآورید.
- موفقیت حاصله را به اطلاع گروه برسانید.
- نتایج به دست آمده را ارزیابی کنید تا در مراحل بعدی مورد استفاده قرار گیرند.
- به سراغ شکل بعدی بروید.
اصول بیست‌گانۀ مدیریت کایزن
- نگویید چرا این کار انجام نمی‌شود. فکر کنید چگونه می‌توان آن کار را انجام داد.
- در مورد مشکل به وجود آمده نگرانی به خود راه ندهید. همین الان برای رفع آن اقدام کنید.
- از وضعیت موجود راضی نباشید. باور داشته باشید که راه بهتری هم وجود دارد.
- اگر مرتکب اشتباه شدید، بلافاصله درصدد رفع اشتباه برآیید.
- برای تحقق هدف به دنبال کمال مطلوب نگردید. اگر 60 درصد از تحقق هدف اطمینان دارید، دست به کار شوید.
- برای پی بردن به ریشه مشکلات پنج بار بپرسید چرا؟
- گمان محل واقعی رویداد خطاست، سعی نکنید از دفتر کار خود مشکلات را حل کنید.
- همیشه برای حل مشکل از داده‌ها و اطلاعات کمی و به روز استفاده کنید.
- برای حل مشکل به دنبال هزینه کردن نباشید، بلکه از خرد خود استفاده کنید و در غیر‌این صورت، از خرد جمعی بهره‌گیری نمایید.
- هیچ وقت جزئیات و نکات ریز را فراموش نکنید. ریشه‌ی مشکلات بزرگ همین نکات ریز است.
- حمایت مدیر ارشد منحصر به قول و کلام نیست، مدیریت باید حضور مشهود و ملموس داشته باشد.
- برای حل مسائل هرجا که امکان دارد از واگذاری اختیار به زیردستان کوتاهی نکنید.
- هیچ وقت به دنبال مقصر نگردید و عجولانه قضاوت نکنید.
- مدیریت دیداری و انتقال اطلاعات بهترین ابزار برای حل مسائل گروهی است.
- ارتباط یک طرفه‌ی دستوری از بالا به پایین مشکلات سازمان را پیچیده‌تر می‌کند.
- انسان‌ها توانایی‌های فراوانی دارند. از الگوی چند مهارتی و عینی‌سازی شغلی برای شکوفا کردن آنها استفاده نمایید.
- تنها فعالیت‌هایی را انجام دهید که برای سازمان شما ارزش افزوده ایجاد می‌کند.
- فراموش نکنید که (5S) پایه و بنیان ایجاد محصولی باکیفیت می‌باشد.
- بر اساس الگوهای کارگروهی، مسائل محیط کارتان را حل کنید.
- حذف فرآیندی اتلاف‌ناپذیر است، هیچ وقت از این کار خسته نشوید.
