در این بخش به بررسی تلاشهای استراتژیک مدیریت منابع انسانی بهمنظور پشتیبانی و بهبود مدیریت تنوع در سازمانها میپردازیم. اگرچه تاریخچه و ادبیات موجود در این حوزه بیانگر تعهدات بالای مدیریت منابع انسانی به ابعاد احساسی و قانونی برابری است، اما در دهههای اخیر کارکردها و اقدامات مدیریت منابع انسانی بهسمت چگونگی «مدیریت تنوع» تغییر جهت دادهاند. مدیریت منابع انسانی بهجای حصول اطمینان از تبعیت از قوانین، نمایندگی برابر گروههای اقلیت در سازمانها، بهطور فزایندهای براین امر متمرکز شده است که چگونه میتوان تنوع را بهعنوان اهرمی برای بهبود عملکرد تجاری و افزایش سوددهی مورد استفاده قرار داد. بهموازات این امر، میتوانیم شاهد تغییر جهت از حمایت در سطح گروهی به تمرکز بر افراد و خلق فرهنگهای فراگیری که هر کارمند را بهشکل فردی، قادر به کسب موفقیت میسازد، باشیم.
مدیریت منابع انسانی ازنظر تاریخی نقشی محوری در حمایت از تنوع، بهویژه از طریق تعهدات قانونی، داشته است. پارادایم «نفی تبعیض و عمل برمبنای برابری» رویکرد افراطی مدیریت منابع انسانی را بهمنظور افزایش نمایندگی گروههای اقلیت در محل کار از راه اهداف و سهمیهها شرح میدهد. تغییر در سازمانها از طریق استخدام مبتنی بر برابری، حفظ و نگهداشت برابر، و ساختارهای حمایتی بنیادی مبتنی بر برابری برای افرادی که در گروههای اقلیت بودند، بهجای سطح فردی، بر سطح گروهی متمرکز بود. پارادایم «نفی تبعیض و عمل برمبنای برابری» از زمان جنبشهای حقوق مدنی در دهۀ 1960 در آمریکا پدیدار شد. این امر مقدمۀ تصویب قوانینی درزمینۀ غیرقانونی بودن تبعیض برمبنای نژاد، رنگ، دین، جنسیت و خاستگاه اجتماعی در سازمانها شد. این قوانین برپایۀ اصول اخلاقی مبتنی بر فرصتهای برابر و عدالت در جبران خدمات برای گروههایی که از لحاظ تاریخی درزمینۀ اجتماعی و اشتغال، از بسیاری از حقوق خود محروم شده بودند، تصویب شد.
جوسن و میسن (1986) چنین مداخلاتی را «افراطی» میدانند. مداخلات افراطی مدیریت منابع انسانی برای حمایت از مدیریت تنوع، بیشاز تمرکز بر سیاستها و رویههای مبتنی بر برابری بهدنبال خروجیهای مبتنی بر برابری است؛ برای مثال، علاوهبر سیاستهای استخدامی برابر، بهمنظور اجرای این سیاستها سهمیه را در استخدام به گروههای اقلیت اختصاص میدهد، چراکه وجود فرصت دسترسی برابر بهتنهایی برای به چالش کشاندن ساختارهایی که برای گروههای مسلط و برتر امتیازات طبقاتی در نظر میگیرند، کافی نیست و این فرصتهای بالقوه باید فعلیت یابند. شواهد فراوانی در تأیید این امر وجود دارد که تمرکز بر رفع تبعیض در سطح گروهی تأثیرات معناداری بر برابری در سازمانها داشته است. برای مثال، ونگ و کلان (2013) تأثیر سهمیۀ 40درصدی جنسیتی در هیئتمدیره و مدیران ارشد اجرایی در نروژ را مورد بررسی قرار داده و تأثیر معنادار فشارهای قانونی افراطی را نهتنها بر افزایش نمایندگی جنسیتی در هیئتمدیره بلکه بر وادارسازی سازمانها به در نظر گرفتن برابری جنسیتی در کانالهای ارتباطی استخدامی نیز مورد تأیید قرار دادند. باوجود این، رویکردهای افراطی به این دلیل که فرهنگ سازمانی فراگیر و کثرتگرایانهای را ایجاد نمیکنند که منافع همۀ گروهها را مورد توجه قرار دهد، ممکن است مورد انتقاد قرار گیرند، زیرا همانگونه که برخی از محققان بیان میکنند این رویکرد بهدلیل تأکید بیشازحد بر افزایش نمایندگی گروههای اقلیت، میتواند مسبب افزایش تضاد میان این گروهها و سایر گروهها و ترک سازمان توسط کارکنانی که درگروههای اقلیت قرار دارند، شود.
بااینحال، در طی دهههای 1980 تا 1990، میتوان شاهد یک چرخش زاویۀ نگرش اقتصادی درخصوص نقش استراتژیک مدیریت منابع انسانی در دستیابی به برابری بود. برخلاف پارادایم مبتنی بر تبعیت از قوانین و اخلاقیات که در بالا ذکر شد، مدیریت منابع انسانی با در نظر گرفتن تنوع بهمنزلۀ موردی که قابل مدیریت است، بر بهبود سود و عملکرد سازمانی تمرکز نمود. این امر نشاندهندۀ تغییر جهت از تمرکز بر مضرات ساختارهای گروهی و تبعیضاتی که علیه گروههای اقلیت وجود دارد، «همگونسازی فرصتها برای همۀ گروهها» و تبعیت از قوانین به مورد توجه و تأکید قرار دادن تفاوتهای فردی و نقش اهرمی آنها در هدایت کسبوکار است. این تغییر در گزارش اثربخش نیروی کار سال 2000 پیشبینی شده بود، مبنی بر اینکه نیروی کار آمریکا بهطور فزایندهای متنوع و ناهمگون خواهد شد. دو پارادایم گستردۀ مدیریت منابع انسانی درزمینۀ تنوع در این دوره پدیدار شد. نخست، پارادایم «دسترسی و مشروعیت» که بر این امر تمرکز داشت که سازمانها چگونه میتوانند از طریق همراستایی تنوع جمعیت شناختی نیروی کار با مشتریان، محصولات، بازارها و ویژگیهای جغرافیایی سودآوری کسبوکار را افزایش دهند. باوجود این، این اقدامات، اقداماتی سطحی بوده و در سیستمهای سازمانی، برای مثال، در ساختارهای پاداش و عملکرد، استقرار نیافتند که بهمعنای عدم وقوع تغییرات رفتاری بلندمدت بود. دوم، فرایند «یادگیری و اثربخشی» که برپایۀ پارادایم «دسترسی و مشروعیت» شکل گرفت و به شرح این امر میپردازد که چگونه مدیریت منابع انسانی میتواند کثرتگرایی نیروی کار را در تمامی جوانبِ استراتژی و فرایندهای کسبوکار مورد توجه قرار داده و مدیریت نماید. بهعلاوه، توماس (1990) از این امر که مدیریت منابع انسانی میتواند از تمرکز بر ایجاد فرهنگهای سازمانی مبتنی بر برابری بهمثابۀ راهی برای ایجاد عملکردی مشابه گروههای کاری همسان یا بهتر از آنها استفاده کند، حمایت کرد.
جوسن و میسن (1986) چگونگی انعکاس «رویکردی لیبرال» به تنوع را در این پارادایمها شرح میدهند که بر دسترسی برابر به فرصتها، خدمات، پاداش و مقام و موقعیت تأکید دارد. رویکرد لیبرال بهدنبال حذف موانعی است که درمقابل ایجاد فرهنگی شایستهسالار وجود دارد (همان). این رویکرد در اقتصادهای نئوکلاسیک و رقابت بازار آزاد ریشه دارد که در آنها پاداش برمبنای شایستگی بوده و تبعیض در تعارض با بازارِ عقلایی در نظر گرفته میشود. انگیزۀ تجاری (توجیهپذیری مالی) در رویکرد لیبرال مسئلهای محوری است. برای مثال، مطالعۀ هرینگ (2009) با نشان دادن پیوند میان تنوع گروه و افزایش درآمد فروش، مشتریان و سهم بازار بزرگتر برای سازمانها، اهمیت انگیزۀ تجاری (توجیهپذیری مالی) تنوع را منعکس میکند.
در این بخش، ما به بیان این امر میپردازیم که از منظر تاریخی، مدیریت منابع انسانی چگونه بهواسطۀ تعهدات آن به پیروی از قانون و افزایش نمایندگی گروههای اقلیت در سازمانها از مدیریت تنوع پشتیبانی کرده است. باوجود این، در دهههای اخیر شاهد چرخش زاویۀ نگرش اقتصادی در مدیریت منابع انسانی بودهایم که در آن کانون تمرکز مدیریت منابع انسانی بهشکلی فزاینده بهسمت نقش اهرمی تنوع در افزایش بهرهوری و سود تغییر جهت یافته است. بهموازات این امر، میتوانیم شاهد تغییر جهت از حمایت در سطح گروهی به تمرکز بر افراد و خلق فرهنگهای فراگیری باشیم که هر کارمند را قادر به کسب موفقیت میسازد.
کتابهای مرتبط
مدیریت منابع انسانی (رویکردی انتقادی)
395,000 تومانوزن | 2 کیلوگرم |
---|---|
نام مولف |
جفری تی وود, دیوید جی. کولینگز, لزلی تی ساموسی |
نام مترجم |
ابوذر آقائی کردشامی, راضیه اشجعی, هانیه قربانیفرد |
شابک |
9786225923324 |
تعداد صفحه |
571 |
سال انتشار |
1402 |
نوبت چاپ |
اول |
قطع کتاب |
وزیری |
نوع جلد |
شومیز |