در اینکه هوشمندی نقش کلیدی را در موفقیت استراتژی بازی میکند، شکی نیست. اگرچه این موضوع برای همه ما پذیرفته شده است، تاکنون به این سؤال مهم پاسخی داده نشده است که چگونه هوشمندی با فرآیند استراتژی پیوند میخورد؟ شاید در نگاه اول اینگونه بنظر برسد که اینها موضوعات جدا از هم بوده و از هوشمندی میتوان بهعنوان یک سری از نکات راهنما در استراتژی استفاده کرد. در دنیای واقعی شرکتها هوشمندی را با فرآیندهای نوآوری محصولات، توسعه بازارها و بخشبندی مشتریان و حتی با عملیات اجرایی ازقبیل تعمیرات اساسی و مدیریت داراییهای فیزیکی پیوند دادهاند. هر کدام از این شرکتها به روش خود توانسته است که هوشمندی را با استراتژی درآمیخته و فرآیند استراتژی اختصاصی خود را ایجاد کند. در ادامه، تأثیرگذاری هوشمندی استراتژیک در فرآیند استراتژی عنوان میشود:
واقعنگری در تدوین مقاصد آرمانی. مقاصد آرمانی آنهایی هستند که شرکت به دنبال آنها بوده و در قالب مأموریت، چشمانداز و ارزشها تجلی مییابد. همانطور که میدانید، مأموریت نشاندهنده فلسفه وجودی است و چشمانداز جایگاه مطلوب را نشان میدهد که بهطور معمول دارای مشخصات زیر است:
- تغییراتی که بیشترین احتمال وقوع را دارند، پیشبینی میکند.
- در جستجوی گسستهایی است که کسی در صنعت شناسایی نکرده است.
- چشمانداز به شناسایی نیازهای پنهان و خدمات ارائه نشده متمرکز است.
- تصور آیندهای است که شرکت میخواهد ایجاد کرده و آن را شکل دهد.
- تصویری را ایجاد میکند که با بکارگیری استراتژیهای مختلف در پی واقعی کردن آن هستیم.
نقش هوشمندی استراتژیک در طراحی چشمانداز این است که واقعیتها را بررسی کرده و در تعیین جایگاه مطلوب واقع بینانه اثر دارد. در اصل، سازوکارهای هوشمندی استراتژیک پیشنهادهایی را برای ترسیم تصویر مطلوب و یا اصلاح آن ارائه میکند، حتی اگر با خواسته یا سلیقه برخی مدیران تناقض داشته باشد. هوشمندی بر اساس بررسیهای پیشنگر انجام میشود. منظور از بررسیهای پیشنگر یعنی اصلاح یا کنترل براساس نتایج یا اثرات پیشبینیشده است. همچنین هوشمندی استراتژیک میزان منحصربهفرد بودن چشمانداز را زیر ذرهبین میبرد. برای این کار، بررسی میشود که آیا بازیگران دیگری هستند که آیندهای مشابه ما را تصور کرده باشند؟ رقبا چه موانعی را در رسیدن به چشمانداز ایجاد خواهند کرد؟ چه عواملی در صنعت، محیط اقتصادی و بازار هستند که ممکن است مانع تحقق چشمانداز شوند؟ به طور خلاصه، هوشمندی در پی ایجاد درک بهتری از آینده نسبت به رقباست.
اگر چشمانداز بیانگر یک تصویر آرمانی باشد، حالت کلی و گاهی هم انتزاعی به خود میگیرد. به همین دلیل ممکن است نتوان از آن برای مواجه شدن با چالشهای آتی بهره گرفت. کارکرد اصلی چشمانداز، ایجاد تصویر مشترک و همافزایی ذهنی است. با این وجود، مراقب باشیم که چشمانداز را باید به فعل تبدیل کرد و جامعه عمل به آن پوشاند. با این نکته دیگر نباید خیالپردازیهای هرچند جذاب را دنبال کنیم. چشمانداز رویاهای قابل دستیابی کسب و کار و نوآوریهای بدیع است.
هادی اکبری راد، صنعتگر، کارآفرین و مؤسس شرکت عقاب افشان که اتوبوسهای اسکانیا را در ایران عرضه میکند، دیدگاه خود را نسبت به آنچه شرکت در سال 1404 قرار خواهد گرفت؛ در سه کلمه خلاصه میکند. این دیدگاه به عنوان چشمانداز پذیرفته میشود: الگوی صنعت، تکنولوژی محوری، بازارهای منطقهای. این موضوع در اوایل امضای برجام بود و به همکاریهای مشترک با شرکت اسکانیا در خلق تکنولوژیهای برقی خودرویی اشاره داشت. پس از کنار رفتن برجام، تکیه شرکت در ساخت تکنولوژی (و نه همکاری مشترک) با پتانسیلهای داخلی تغییر کرد. بدیهی است که چشمانداز ساکن نیست و تغییر میکند.
آگاهی از مقاصد آرمانی رقبا. تعیین چشمانداز برای کسب و کار، در جای خود اهمیت زیادی دارد، اما در آن سوی صنعت و شرکتهای مشابه یا رقیب چه میگذرد؟ بخشی از کار هوشمندی استراتژیک پرداختن به مقاصد آرمانی بازیگران اصلی صنعت است و در پی پاسخ منطقی به این سؤالات میباشد:
- رقبای ما قصد دارند «در آینده چگونه رقابت کنند»؟
- چشمانداز و اهداف استراتژیک آنها چیست؟
- آنها چقدر در رسیدن به اهداف اعلامشده خود جدی هستند؟
- اهداف آنها چگونه و در کجا با اهداف ما ممکن است در تعارض باشد؟
- گزینههای ما برای مواجه شدن با واقعیتهای جدید چیست؟
پاسخ به این سؤالات چیزی بیش از منتظر ماندن و اعتقاد به قضا و قدر است. در اینجا وظیفه تیم هوشمندی فقط اعلام تواناییهای سایرین نیست، بلکه نیات استراتژیک آنها را تعیین میکند. همان طور که شرکتها در دفاتر مدیریت ارشد خود، ویترینی از محصولات خودشان را درست میکنند، در کنار آن هم باید ویترین کامل از محصولات رقبا باشد که همیشه بهروز میشود. کوچکترین حرکتهای رقیب را رصد کرده و اثر آن بر کسب و کار تخمین زده شود. اگر این کار بهدرستی انجام شود، در بهترین حالت، انفعالیترین حالت هوشمندی است. چراکه محصولات، نتایج تمام شده کار هستند که به بازار عرضه شدهاند و برای عقب نماندن از کوران رقابت چارهاندیشی میشود.
در نقطه مقابل، با هوشمندی فعالانه، میتوان برنامهها و پروژههای در دست اجرا و یا برنامهریزیشده صنعت را به دست آورد. روشهای مختلفی برای آگاهی از این حرکتها وجود دارد. توجه به نظرات بیانشده در قالب مصاحبهها، گزارشات و مجامع عمومی راهگشاست. اگر میخواهید بدانید که دیگران چه خواهند کرد، به حرفهای آنها گوش دهید. با دقت ببینید رقبای شما چه کلماتی را با شوق میگویند و از بیان آنها لذت میبرند، اینها همان اهداف استراتژیک آنهاست. راه دیگر، استفاده از روشهای آماری و تحلیل محتوای سخنان آنهاست. آگاهی و بینشهایی که کارکنان ارائه میدهند نیز یکی دیگر از این روشها است که به آن هوشمندی انسانی گفته میشود. این واژه از سرویسهای اطلاعاتی نظامیها به عاریه گرفته شده است. صرفنظر از منشاء آن، توصیه میشود که در هوشمندی انسانی به حرفها و تحلیلهای کارکنان بهویژه آنهایی که مستقیماً در بازار هستند، گوش داده و برای هر کدام از موضوعات کلیدی فرمهایی تهیه شود. به طور خلاصه، آگاهی از مقاصد آرمانی بازیگران اصلی در درجه اول نیاز به شایستگی و تجربه زیاد در جمعآوری اطلاعات و همچنین بهرهگیری از روشهای تحلیلی دارد.
تعیین استراتژی اصلی. استراتژی اصلی در یک شرکت نشاندهنده جهتگیری غالب آن در انجام مدل کسب و کار آن است. طبق گفته همل (2000)، استراتژی جوهره انتخاب شرکت برای رقابت است. استراتژی اصلی در ذات خود، دامنه محصولات و خدمات را مشخص میکند، بازار و مشتریان را شناسایی کرده و میگوید که دنبال چه مشتریانی باشیم، در چه جغرافیا و با چه محصولاتی رقابت کنیم. استراتژی به ما میگوید که در چه جاهایی نمیتوانیم و نباید وارد رقابت شویم. اساس یک استراتژی، ایجاد و حفظ مزیت است.
هنگامی که استراتژی تعیین میشود، مشخص میشود که ارزش پیشنهادی کسب و کار به مشتریانش چیست و مبنایی برای اهداف عملکردی قرار میگیرد. استراتژی نحوه ایجاد ارزش را در صنعت مشخص میکند. طبق آنچه که تریسی و ویرسما میگویند: روش ارزشآفرینی از طریق یکی از سه روش رهبری محصول، برتری عملیاتی یا از طریق صمیمت مشتری اتفاق میافتد.
هوشمندی استراتژیک همواره مدیریت ارشد را با ایدههای منسجم و کارآمد مسلح میکند و آنها را برای میدان عمل آمادهتر میکند. برای این کار، مدل کسب و کار، تواناییها، منابع، قابلیتها و برنامههای جاری و آتی مورد ارزیابی قرار میگیرد. اگر مدیران تصوری از آنچه ممکن است در بازار اتفاق بیفتد نداشته باشند، چگونه میتوان انتظار داشت که پیروز شوند؟ بارها مشاهده شده که واحد هوشمندی استراتژیک به عنوان ضربهگیر کسب و کار عمل کرده و نوآوریهای بازیگران صنعت را قبل از آنکه تکانههای شدیدی بر شرکت وارد آورد، شناسایی و تحلیل کرده و با آن مقابله کرده است. سؤالاتی که در این زمینه میتوان بررسی کرد، شامل موارد زیر است:
- رقبای مستقیم در چه بخشهایی و با چه محصولاتی حضور دارند؟
- مشتری هدف آنها کیست؟
- روبرو شدن آنها با ما چگونه است یا خواهد بود؟
- آنها چگونه خود را متمایز کردهاند؟
- نقاط آسیبپذیری آنها چیست؟
- در چه جاهایی نمیخواهیم یا نمیتوانیم با آنها رقابت کنیم؟
کمک به جاریسازی استراتژیها. اجرای استراتژی مستلزم این است که برنامههای استراتژیک در سراسر سازمان اطلاعرسانی شود. همچنین به سرمایهگذاران و سایر سهامداران نیز اطلاع داده شود. اگر این کار انجام نشود، نمیتوان انتظار داشت که کارکنان یک شرکت، هرچند منسجم و هماهنگ، بتوانند هماهنگ و یکنواخت عمل کنند. آنهایی که با هم به سمت یک هدف پارو نمیزنند، وسط گرداب رقابت گرفتار خواهند شد. به عنوان یک نکته مهم در جاریسازی استراتژیها به خاطر داشته باشید که کارکنان و خانوادههای آنها باید از برنامههای شرکت آگاهی داشته باشند. یک نتیجه این کار، به وجود آمدن تعصب و روحیه حمایتگری از استراتژی است، اما افشای گسترده برنامهها هم کار درستی نیست. میتوان با رعایت اصول حفظ اطلاعات استراتژیک (فصل دوازدهم) بخشی از استراتژی شرکت را منتشر کرد.
کمک به اجرای برنامههای عملیاتی. برنامههای عملیاتی آنهایی هستند که زمان و مکان مشخصی دارند. این برنامهها اساساً ماهیتی تاکتیکی دارند و در راستای پیشبرد استراتژیها انجام میشوند. برای مثال در صنایعی مانند صنایع غذایی و داروسازی، این برنامهها شامل افزایش تعداد نیروهای فروش، بکارگیری پیامهای بازاریابی، ایجاد پایگاه داده مشتری، توانمندسازی کارکنان و مانند آن میشود. مدیران میانی و عملیاتی بخش عمدهای از مخاطبان این قسمت از هوشمندی هستند. آنها تاکتیکها و اقدامات عملیاتی را میخواهند که به آنها در تعیین اقدام درست در دوره زمانی کوتاه و با نتایج سریع کمک کند.
همچنان که هوشمندی برای آگاهی از حرکتهای استراتژیک لازم است، به همین صورت در پشتیبانی از عملیات روزمره هم لازم است. یک فرمانده یگان که برای استقرار در یک موضع تصمیم میگیرد، مطمئناً میداند که نیروهای متخاصم در کجا قرار دارند، به همین صورت زمانی که یک مدیر محصول اطلاعات و هشدارهایی را از بازار دریافت کرده باشد، تبلیغات مؤثرتری را تهیه کرده و یا به آنها پاسخ میدهد. در هر دو مورد، هوشمندی نقش تعیین کنندهای را در تعیین سرنوشت دارد. دقت داشته باشیم که هزینههای به دست آوردن اطلاعات با میزان دقت آن متناسب باشد.
ردگیری و پایش. یکی از کارکردهای هوشمندی استراتژیک، ایجاد اطمینان خاطر در مدیران ارشد است. چشمهایی که همیشه بیدارند و تغییرات را پایش میکنند و در صورت وجود هرگونه انحراف از مسیر، هشدارهایی را ارائه میدهند. از این منظر، هوشمندی استراتژیک زنگ خطر را وقتی که اوضاع طبق برنامه پیش نمیرود به صدا در میآورد. آرامش را به هم زده و اعلام میکند آیندهای که در پیش داریم، مطابق انتظار و آرزوی ما نخواهد بود. یک چالش جدی در این زمینه وجود دارد و آن هم خطای مدیریتی «تعهد فزاینده» است. گاهی مدیران دوست دارند به آنچه تاکنون انجام دادهاند، متعهد بمانند، حتی اگر ثابت شود که اشتباه است. چرا که زمان و هزینه زیادی برای آن صرف شده است. گویی توقف یک اقدام جاری به معنی از دست رفتن هویت تصمیمگیر آن است. کاری شبیه به تصمیمی که ناخدای کشتی تایتانیک گرفت و همیشه هم به یک نتیجه مشابه (غرق شدن) منهتی میشود.
یک نقش حیاتی هوشمندی، چه در سطح استراتژیک و چه از نظر عملیاتی، ارائه هشدار به مدیریت در مورد واقعیتهای جدید است که تأثیر ناخوشایندی را بر کار شرکت خواهد داشت. باید بپذیریم که کسب و کار مانند مسابقه اسبدوانی نیست که اگر مشخص شد که در مسابقه شکست خواهیم خورد، ناامید شویم. در این شرایط باید موقعیت را دوباره بسنجیم، یا کاری متفاوت انجام دهیم و یا عقبنشینی کنیم و برای حضور مؤثرتر فکر کنیم. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.
کتابهای مرتبط
هوشمندی استراتژیک (اندیشه،الگو،کاربرد)
155,000 تومانوزن | 1 کیلوگرم |
---|---|
نام مولف |
عباس خدادادی |
شابک |
9786227239706 |
تعداد صفحه |
256 |
سال انتشار |
1400 |
نوبت چاپ |
اول |
قطع کتاب |
وزیری |
نوع جلد |
شومیز |