موانع وادار ساختن مدیریت برای پذیرش مشاورۀ بیرونی

با ایجاد فشار از طرف هر دو منبع، اولین واکنش مدیریت مقاومت در برابر استخدام یک مدیر بازسازی و یا مشاور تغییر ساختار است، زیرا هزینه‌ها افزایش پیدا کرده و مهم‌تر اینکه مدیریت اعتقاد دارد که می‌تواند به‌تنهایی مشکلات را با صرف هزینه و زمان بیشتری حل کند. برای انتخاب مدیر بازسازی از درون سازمان، بهتر است از مدیران غیراجرایی و یا مدیران هیئت نظارت استفاده شود. تحمیل یک مدیر و یا مشاور بازسازی ممکن است به‌صورت یک رأی عدم اعتماد به تیم مدیریت و ایجاد اختلال در کسب‌و‌کار به نظر برسد؛ در حالی که تغییر در مسیر شرکت رخدادی غیر قابل اجتناب است. در اکثر موقعیت‌های ورشکستگی، سیر نزولی منحنی سقوط طی چندین هفته‌ ایجاد می‌شود. در طول این مدت، روش‌هایی برای کاهش هزینه‌ به کار گرفته شده و همچنین تلاش‌هایی برای افزایش بودجه صورت گرفته‌ است، اما تمام این اقدامات بدون نتیجه بوده‌اند.

سرمایه‌گذاران خارجی

ممکن است تلاش‌هایی برای یافتن یک «شوالیۀ سفید» صورت گیرد که بر روی کسب‌و‌کار سرمایه‌گذاری کند و یا یک بخش یا زیرمجموعه‌ای از شرکت را برای افزایش وجه نقد و یا کل کسب‌وکار را بخرد. این امر به‌ندرت اتفاق می‌افتد و معمولاً باعث می‌شود تا توجه از اقدامات ضروری و فوری مانند کنترل مؤثر هزینه‌ها و بهره‌وری سرمایه در گردش منحرف شود. سرمایه‌گذار و یا خریدار با پی بردن به این واقعیت که فروشنده در شرایط پریشانی قرار دارد، قیمت پیشنهادی را کاهش می‌دهند. خریدار بالقوه ممکن است صبر کند تا با توجه به بحران، قیمت افت پیدا کند و دارایی‌های حاصل از ورشکستگی را با قیمت پایین خریداری کند. اگر بدهی شرکت در بازارهای مالی اصلی معامله شود، ممکن است خریداران فرصت‌طلب شما را احاطه کنند. درمورد شرکت لاسدا دِ بارسلونا، که بعداً با جزئیات بیشتری توضیح داده می‌شود، یک خریدار سهامی خاص و سلطه‌جو، با امید به تأثیر‌گذاری بر روند کار و احتمالاً خرید بخش‌های سودآورتر، اوراق قرضه را خریداری کرده بود. حضور او تأثیر قابل‌توجهی بر رویداد‌های بعدی داشت و باعث افزایش هزینه‌ها و زمان بازسازی شد. چنین اقداماتی برای رفع پریشانی کسب‌و‌کار، فقط باعث هدر دادن زمان شده و تمرکز مدیریت را از اقدامات ضروری منحرف می‌کند. زمانی که چنین تلاش‌هایی با شکست مواجه می‌شوند، شرکت بیشتر در یک دور باطل انحطاط سقوط می‌کند؛ در حالی که سطح بهره‌وری، کیفیت و خدمات کاهش یافته و مشتریان شرکت را ترک کرده‌اند.

اطمینان بیش از حد مدیریت

غرور مدیریتی می‌تواند خطرناک باشد. این ذات انسان است که دلایل غیرمنتظره و یا عوامل بیرونی را مقصر دانسته و شرایط را خارج از کنترل قلمداد می‌کند. غرور کاذب منجر به عدم پذیرش شرایط شده و تصمیمات ضروری را به تعویق می‌اندازد؛ در حالی که زمان و هزینه در حال اتلاف هستند، راهکاری وجود ندارد و صبر طلبکاران نیز رو به اتمام است. مدیریت، برای جلوگیری از ورشکستگی باید دست به اقدام بزند و یا مجبور به این کار شود. در سفری به ایالات متحده، جلسه‌ای با مدیر ارشد مالی یک شرکت مهندسی تولیدکنندۀ تجهیزات برای صنعت خودرو ترتیب داده شد. سهام‌داران از اعضای یک خانواده بودند که پدر آن‌ها پیش از تأسیس کسب‌و‌کار از آلمان به امریکا مهاجرت کرده بود. مدیرعامل فعلی، پسر او بود. پدر از طریق ارتباطات فامیلی، یک شعبه کوچک در آلمان تأسیس کرد. مدیر ارشد مالی شعبۀ امریکا که در یک کارخانه پیشرو تولید تجهیزات اصل خودرو آموزش دیده بود، از مشکلات عدم تأمین شرکت‌های تأمین‌کنندۀ فرعی آگاه بود؛ به‌ویژه خسارت‌هایی که می‌توانست به شهرت و اعتبار شرکت در صنعت خودرو وارد شود. او نگران کیفیت اطلاعاتی که از این شرکت‌های فرعی دریافت می‌کرد و همچنین عدم ارتباط سود گزارش‌شده و تولید وجه نقد، یا به‌عبارتی سوختگی نقدی، بود. به‌واسطۀ مدیر مالی، تعهدی با یک مدیر بازسازی آلمانی برای بازبینی شرکت فرعی صورت گرفت. برخی از اقدامات فوری را مدیر بازسازی به‌منظور حل مشکلات پرداخت‌ها شناسایی کرد. شرکت در طول سه ماه به ثبات رسید، تولید وجه نقد احیا شد و سفارش‌ها افزایش پیدا کرد. بازسازی به‌‌شکل مؤثری تکمیل شد و یک کسب‌و‌کار زیست‌پذیر بهبود یافت.
اما مشکل اساسی یعنی مدیریت ضعیف محلی، برطرف نشده بود و ارتباطات فامیلی با پدر، مانع جایگزینی مدیریت می‌شد؛ با وجود اینکه این مسئله برای ذی‌نفعان به‌عنوان اصلی‌ترین مشکل شناخته شده بود. اینکه آیا این امر از روی وفاداری و یا اندیشه دیگری بود که مالک شرکت نمی‌خواست به آن اعتراف کند برای ما مشخص نیست، زیرا به کار دستیار مدیر بازسازی با اصرار بر مدیریت محلی و امید برای بازپس‌ گرفتن کنترل کلی، پایان داده شد. مدیر ارشد مالی شعبه امریکا، به‌عنوان یک افشاگر ناخوشایند از کار اخراج شد و عملکرد شرکت زیرمجموعه آلمانی افت پیدا کرد، مشتریان ناراضی برگشتند و فشار نقدینگی بر روی این شرکت افزایش پیدا کرد. تلاش برای استخدام مجدد یک مدیر بازسازی مخالفت شدید مدیر محلی را به دنبال داشت، به‌گونه ای که با ارسال گزارش‌های مثبت به پدر و پیش‌بینی‌های خوش‌بینانه‌ای که حقیقت را پنهان می‌کردند، مدیریت فعلی کار خود را ادامه داد. اما سرانجام بهانه‌ها و نیز دسترسی به وجه نقد و خطوط بودجه پایان یافت. زمانی که مدیر بازسازی برگشت، اعتماد مشتریان به‌شدت آسیب دیده بود و قابل جبران نبود. امکان نجات شرکت وجود نداشت و شرکت ورشکسته شده بود. سرانجام به کار مدیریت پایان داده شد، اما این کار خیلی دیر صورت گرفته بود. شرکت به توصیۀ مدیر بازسازی، ورشکسته و تعطیل شد. درنتیجه، عدم پذیرش و انکار مدیریت و وفاداری‌های نابجا، می‌توانند بر مشکلات واقی سرپوش گذاشته و حتی دینفعان موفق را از واقعیتی که در اعماق وفاداری‌های شخصی وجود دارد، غافل سازند.

تلاش برای پنهان کردن مشکل

در شرایط پریشانی و یا زمانی که منحنی سقوط در حال زوال است، برخی از شرکت‌ها برای پنهان کردن روند کاهشی سود، به تغییر ظاهری صورت‌های مالی متوسل می‌شوند. به‌راحتی می‌توان هزینه‌ها را در تراز‌نامه، اقلام تعهدی و بستانکار‌ها تغییر داد. همچنین با ارزیابی خوش‌بینانۀ کارهای در دست اقدام، عدم تشخیص ضررهای احتمالی قرارداد‌ها و باور به اینکه همه چیز در پایان خوب خواهد شد، می‌توان تشخیص درآمد را به‌خصوص در حسابداری قرارداد‌ها سرعت بخشید. کاریلیون PLC، یک شرکت پیمانکاری بزرگ بریتانیایی، با بیش از 1 میلیارد پوند بدهی اهرمی، مهندسی مالی را در سال 2017 به‌حدی رساند که در ژانویه 2018 نه‌تنها نمی‌توانست با طلبکارانی که از حدِ معمول بسیار بیشتر بودند، مواجه شود، بلکه حتی نقدینگی کافی برای تشکیل پرونده برای فرایند تصفیه را نیز نداشت.
این شرکت مجبور به انحلال شد؛ مرحله‌ای که برای یک شرکت‌ بریتانیایی تقریباً ناشناخته است. پرسش‌های زیادی وجود دارند که بی‌پاسخ مانده‌اند، اما واضح است که میزان وخامت شرایط داخلی و خارجی شرکت برای ماه‌های متوالی آشکار نشده بود. این شرایط تا زمانی ادامه پیدا کرد که انکار واقعیت، دیگر نمی‌توانست بحران را پنهان سازد. مهندسی مالی می‌تواند میزان زیان واقعی را پنهان کند، اما وجه نقد دروغ نمی‌گوید. این نقدینگی است که تصمیم‌گیری در محدوده ورشکستگی را هدایت می‌کند، نه سود‌آوری. شرکت‌ها به‌خاطر نبود وجه نقد سقوط می‌کنند. انکار مدیریتی عاملی اساسی در هدایت شرکت‌ها به محدوده ورشکستگی است. ورشکستگی زمانی رخ می‌دهد که تصمیمات بحرانی به تعویق افتاده و مدیریت تلاش می‌کند تا اوضاع را به‌سامان نمایش داده و یا وخامت اوضاع را انکار کند. برای ادامۀ مطالعه، به کتاب مراجعه کنید.