بخشی از کتاب ماکروارگونومی (ارگونومی سازمانی)
ماکروارگونومی به طراحی مناسب سیستم‌های سازمان و مدیریت شامل وجوه نرم‌افزاری آنها، اشاره دارد. شواهدی وجود دارد که به دلیل اختلاف در فرهنگ، شرایط اجتماعی سیاسی و سطح آموزشی، بسیاری از روش‌های موفق مدیریتی و سازمانی توسعه‌یافته در کشورهای صنعتی نمی‌تواند در کشورهای جهان سومی اجرا شود. از طرف دیگر، انتقال فن‌آوری تنها یک انتقال سخت افزاری نیست. زیرساخت فیزیکی و منابع انسانی، در کنار سیستم مدیریت و ساختار سازمانی، باید با فن‌آوری هماهنگ باشد تا کار کند. یک سازمان و ساختار آن، ارزش‌ها و الگوی رفتاری آن به طور معمول محصول فرهنگ هستند، که به‌طور قوی‌تری در جوامع سنتی IDCs بیشتر از ICs تاکید می‌شوند.کدیا و باگات (1988) رقابت‌پذیری ِ اجتماعی و سازمانی را به عنوان ِ مهم‌ترین مشخص کننده انتقال فن‌آوری ِدرنظر می‌گیرند.
در بیشتر IDCs، سلسله مراتب سازمانی و پایین‌روی قدرت درون سازمان یک عمل معمول است. ارزش‌های غربی، مثل دموکراسی، توانمندسازی یا اشتراک قدرت در تصمیم‌گیری،که مسائل کلیدی در مدیریت مدرن برای استفاده مناسب از منابع انسانی (با توجه به هوشمندی، خلاقیت، پتانسیل حل مسئله و نبوغ) هستند، با حس فرهنگی قدرت سلسله مراتبی موافقت نمی‌کنند. سیستم فئودال سلسله مراتب اجتماعی و سیستم ارزشی آن، به‌طور گسترده در بیشتر محل‌های کار صنعتی، تمرین می‌شود. این موضوع باعث می‌شود، به‌طور مثال، روش مدیریت مشارکتی (که به‌عنوان بخشی ضروری برای حالت جدید تولید، تخصص منعطف و یک نیروی کار باانگیزه در نظر می‌گیرد) یک کوشش سخت باشد. به هرحال، گزارش‌هایی هستند که مطلوبیت معرفی سیستم‌های کاری مستقل را در این فرهنگ‌ها تایید می‌کنند. شواهد تحقیق همچنین نشان می‌دهند که اگر روش مناسبی در پیش گرفته شود، بسیاری از شرکت‌های IDCs همچنین مشتاق استفاده از این یافته‌های ماکروارگونومیک هستند.
یک مشکل اصلی بسیاری از فن‌آوری‌‌های منتقل شده، کمبود ملاحظات ماکروارگونومیک است. مسائل ماکروارگونومیک پیشرفته‌تر از مسائل مایکروارگونومیک هستند، زیرا به‌طور گسترده‌ای تحت تاثیر فرهنگ شرکت هستندکه آن هم به نوبه خود بسیار تحت تاثیر ساختار اجتماعی فرهنگی کشور است.
یکی از مشکلات مربوط به اجرای ماکروارگونومی کمبود آگاهی درباره منافع آن است. این مفهوم به عنوان یک محصول جدید و غربی شناخته می‌شود. برای همین، مدیران IDC معمولا در مقابل ماکروارگونومی مقاومت می‌کنند. یک استراتژی مفید برای ارگونومیست در مواجه با این مسائل، این است که شباهت بین اصول ارگونومی و ارزش‌های اجتماعی فرهنگی سازمان IDC را یافته و ایجاد کرده و برای "بردهای کوچک" تلاش کند. زیرا این مسائل برای مواجهه بزرگ، پیچیده هستند و بهتر است که ارتباطی بین اصول و هنجارها و ارزش‌های مورد پذیرش در جامعه برای مقبولیت و اجرای آسان‌تر، پیدا کرد. برای مثال، در اسلام، مشاوره در حل مسئله توصیه شده است. این بیانیه می‌تواند به عنوان یک بحثِ ِاساسی برای ارگونومی مشارکتی و به عنوان پایه‌ای برای بازسازی ِ سازمانی در کشورهای سنتی اسلامی مورد استفاده قرار گیرد. ماکروارگونومی هنگامی که برای فرهنگ‌های ملی مثل مذهب، افسانه‌های محلی، قصه‌ها، عبارت‌ها و اصطلاحات توجیح شود، بهتر پذیرفته می‌شود. بر اساس مک‌وینی(1990)،
... توسط تغییراتی بر اساس مسیر اسطوره و قصه‌هایی که زندگی ما را هدایت می‌کنند، از تضاد و کشمکش جلوگیری می‌شود. تغییرات به موثرترین حالت، هنگامی ایجاد می‌شوند که ما هسته قصه‌ها‌ی فرهنگ را پرده‌برداری کنیم و از مهارت‌ها و شجاعت‌مان برای پیشرفت در طول مسیرهایی استفاده کنیم که برای فرد، سازمان و فرهنگ طبیعی باشند.
یک استراتژی هوشمندانه می‌تواند استفاده بهینه از ویژگی‌های مثبت یک فرهنگ برای بهبود ایده‌ها و اصول ارگونومیک باشد. یک مثال خوب از گرامی‌داشت فرهنگ با توجه به استراتژی مدیریت طراحی، پیاده‌سازی روش "هفت ابزار" فنی برای تضمین کیفیت در ژاپن است. هفت ابزار سلاح‌های حداقلی برای یک جنگجوی سامورایی است که وقت ِنبرد با خود می‌برده است. به جهت ِدرگیر کردن تمام کارمندان در کار ِ با کیفیت پیشگامان چرخه کنترل کیفیت اسم ابزارهای مورد نیاز برای بهبود کیفیت را "هفت ابزار"- یک واژه آشنا برای همه مردم ژاپن- گذاشته‌اند.
سازمان، یک ساختار اجتماعی است که در آن کارمندان نقشی قاطع در بهبود عملکرد آن دارند. تصمیم‌گیری و عمل باید در قلب عملیات انجام شوند تا خطر و زمان شکست سیستم کاهش یابد، تا از منابع بهتر استفاده شده و در کنار آن قابلیت اطمینان و دسترس‌پذیری سیستم افزایش یابد. به هرحال، تغییر سازمانی یک فرایند سخت، زمان‌بر و پرهزینه است. عوامل فرهنگی، شامل روش ارتباط مردم با یکدیگر در یک سازمان و تعهدشان به اهداف سازمانی، مسائلی پیچیده هستند که بار بزرگی از موفقیت تغییر سازمان بردوش آن‌هاست. به همین دلیل این موضوع ضروری است که روش‌ها و شیوه‌های فنی مدیریت را با شرایط محلی هماهنگ کنیم.
تفاوت‌های سازمانی مبتنی بر فرهنگ و تفاوت‌های اجتماعی باید هنگام طراحی و معرفی تغییر در سازمان، مورد توجه قرار بگیرند. با توجه به فناوری اطلاعات، دلیزی (1990)، ادعا می‌کند که ظرفیت‌های شبکه فهمیده نمی‌شوند مگر این که شبکه‌‌ها با فرهنگ کنونی سازمانی هماهنگ باشند. در بعضی فرهنگ‌ها خانواده نقش مهمی در سازمان ِکار دارد. در بین بعضی جوامع هند، برای مثال، یک شغل به عنوان وظیفه‌ای خانوادگی در نظر گرفته می‌شود و به‌طور جمعی توسط تمام اعضای خانواده انجام می‌شود.
ژنگ و تایلر (1990)، در مطالعه‌ای موردی مربوط به اجرای موفق امکانات تولید کابل تلفن مدرن در چین، که توسط یک شرکت ایالات متحده، پشتیبانی شده بود، بیان می‌کند:
... هر دو حزب، به هرحال متوجه هستند که استفاده از تمرینات مدیریتی آمریکایی یا اسکس، به دلیل تفاوت‌های فرهنگی، فلسفی و سیاسی همیشه عملی و یا مطلوب نخواهد بود. به همین دلیل اطلاعات و آموزش‌های فراهم شده توسط اسکس، معمولا به عنوان ِ شریک چینی برای مقایسه با شرایط موجود در چین شناسایی می‌شود.
طراحی بسیاری از مشخصه‌های ماکروارگونومیک بسیار تحت تاثیر فرهنگ هستند. مثال‌های بیشتر، طراحی برنامه نگهداری و تعمیرات (معمولی و پیشگیرانه) و برنامه‌های خانه داری و کار هستند، که مشکلی معمول در بسیاری از محل‌های کار IDC می‌باشند.
فرهنگ سنتی جوامع زراعتی، که در بسیاری از IDCs غالب است و با الزامات کار صنعتی و چگونگی فعالیت، برنامه‌ریزی بشوند، قابل مقایسه نیست. برای مثال، فعالیت کشاورزی سنتی نیازی به برنامه‌ریزی نگهداری تصحیحی و پیشگیرانه رسمی و شدیدی ندارد و معمولا زیر فشار زمانی نیز قرار ندارد. در این زمینه، معمولا این نوع فعالیت، ماهیت مراقبتی تعمیرات و نگهداری و کار خانگی می‌باشد. طراحی برنامه نگهداری و تعمیرات و راهنمای خانه‌داری برای فعالیت‌های صنعتی باید این محدودیت‌های فرهنگی را در نظر بگیرد و آموزش و نظارت مناسبی را فراهم کند.
با توجه به برنامه‌های زمان‌بندی کاری در فرهنگ اسلام، برای مثال، مردم باید حداقل کار را در یک شیفت برای عبادت ترک کنند و یک ماه از طلوع تا غروبِ آفتاب روزه بگیرند. این محدودیت‌ها نیازمند ملاحظات خاص سازمان کاری هستند.
متاسفانه در بسیاری از شرکت‌های IDC، کارهای محدود به شدت تحت کنترل و گسسته و سازمانبندی سلسله مراتبی هنوز رواج دارند. آنها معمولا دلیل انگیزه کم بین کارکنان هستند و اثرات منفی بر عملکرد شخص و سازمان می‌گذارند. از طرف دیگر، فن‌آوری پیشرفته نیازمند یک سازمان متمرکز بر انسان برای عملیات تاثیرگذار خود است. معرفی تغییرات سازمانی و سیستم‌های مدیریتی جدید می‌تواند به سادگی در IDCs از طریق فرایند آموزش و تمرین در ماکروارگونومی برای کارکنان و مدیریت، به دست بیاید. این تمرین و آموزش آگاهی در عمل و کمک به معرفی تغییرات لازم را فراهم می‌کند. نشان داده شده است که می‌تواند اثر همکارانه‌ی روش ماکروارگونومیک، بسیار قابل توجه باشد.
سازمان باید کارمندان را به عنوان نمایندگان حل مسئله خود در آینده در نظر بگیرد و بنابراین اجازه افزایش مهارت‌ها و ظرفیت‌های نوآوری را به آنها بدهد. برای تسهیل مشارکت کارکنان در حل مشکلات فنی و روانی- اجتماعی در کار و در جهت خلق یک محیط بهره‌ور و ایمن، مدیریت باید یک برنامه شدید آموزشی، تمرینی و خود-بهبود خواهد بود.
با ترکیب رویکرد‌های بالا-پایین و پایین- بالا ماکروارگونومی سود کامل را از استفاده مشارکت گسترده درون سازمان، می‌برد. این موضوع یک دیدگاه اشتراکی و یک برنامه برای تغییر قابل پذیرش برای کارمندان و مدیریت را خلق می‌کند. این موضوع به طور ویژه برای توسعه سیستم‌های پیچیده‌تر و غیرطبیعی، ضروری است.
ارگونومی مشارکتی یک رویکرد ماکروارگونومیک ِمفید برای حل مشکلات متنوع کاری است. زیرا معرفی نیازهای فن‌آوری جدید باید توسط کارکنان و همچنین مدیریت، مشروعیت‌بخشی شود، تعدادی از مطالعات بر قابل توجه بودن مشارکت کارکنان در فرایند معرفی تاکید داشته‌اند. مشارکت کارکنان می‌تواند به بهبود کیفیت تصمیمات و اجرای فن‌آوری تا بالاترین حد خود، کمک کند.
در این دنیای رقابتی، یک شرکت بدون درگیری کامل افرادش در استفاده از فن‌آوری، قادر به بقا نیست. با این که مشارکت یک مفهوم غیرفرهنگی است، اما عوامل سیاسی در کنار عوامل اجتماعی- فرهنگی باید برای استفاده مناسب ِ فن‌آوری در محل‌های کار IDC، مورد توجه قرار بگیرد. بر اساس لیکر و همکاران (1988)،
"... برنامه ارگونومیک مشارکتی موثر می‌تواند شکل‌های بسیاری بپذیرد، بهترین برنامه برای هر شرکت در هر فرهنگی ممکن است به تاریخ، ساختار و فرهنگ ِ منحصر به فرد آن بستگی داشته باشد."
مشارکت بین تامینکننده و دریافت‌کننده‌ی فن‌آوری در تمام سطوح چرخه انتقال فن‌آوری، مورد نیاز است. این مشارکت باید در سطح مفهومِ طراحی، شروع شود و در طول انتقال فن‌آوری به استفاده عملی از آن، ادامه پیدا کند.
فرهنگ،کلیدی است برای ارتباط و گفت‌و‌گوی موثر و واضح، که ابزاری برای جریان فن‌آوری بین تامینکننده (S) و دریافت‌کننده‌ی فن‌آوری(R) است. به دلیل اینکه استفاده از فن‌آوری یک فرایند ادامه‌دار است، ارتباط صحیح بین دو شریک (S و R) ضروری است. ایجاد ارتباط بین تفاوت‌های فرهنگی و یادگیری فهم یکدیگر، کلیدی برای موفقیت انتقال فن‌آوری و ایجاد یک رابطه طولانی‌مدت است. ارتباط واضح و موثر نقشی قاطع در تمام پنج فاز ِ انتقال فن‌آوری (شروع، تحلیل، گزینش، اجرا و استفاده) دارد. در هر فاز، اطلاعات لازم برای گرفتن تصمیم‌های مشترک بین دو شریک رد و بدل می‌شود. اطلاعات به دلیل ارزیابی ویژگی‌های محیطی دریافت‌کننده فن‌آوری، بسیار قیمتی است. (برای مثال، ظرفیت جذب یک فن‌آوری جدید). لازم است که تفاوت‌های فرهنگی پیش‌بینی شوند و در کنار آن، دانش منطبق بر ویژگی‌های شرکت نیز شامل وضعیت کنونی ماکرو- و مایکروارگونومی ِ آن در ارتباط با ارگونومی در انتقال ِفن‌آوری و فعالیت ضروری برای یک انتقال موفق فراهم گردد. جهانی‌سازی کنونی ِ اطلاعات و فن‌آوری ارتباطات سریع‌ترین انتقال در حال رشد فن‌آوری در جهان است. به هرحال، به خاطر استفاده کامل از فن‌آوری، تفاوت‌ها در فرهنگ، جنبه‌های قانونی، زیرساخت، منابع انسانی و مسائل سازمانی باید در نظر گرفته شوند. ولشام (1993) گفت وقتی که فرایند طراحی و توسعه یک سیستم ِاطلاعاتی به شدت ساختار بالا-پایین IDC را منعکس می‌کند، سیستم به احتمال زیاد شکست خواهد خورد. مشکاتی (1986)، ترکیب نظام‌مند تحلیل اقتصادی و ارگونومی را توصیف کرد که نیاز به اجرا در هر فاز TT در طول ارتباط و فعالیت مشترک توسط تامینکننده و گیرنده فن‌آوری را داشت. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.