بخشی از کتاب مدیریت استراتژیک در صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی
یک سیستم جامع مدیریتی برای یکپارچه‌سازی استراتژی و اجرای عملیاتی
نورتون و کاپلان (2000) در نظام ارزیابی متوازن (BSC) ، برای متصل ساختن تدوین و برنامه‌ریزی استراتژی با اجرای عملیاتی، یک سیستم مدیریتی جامع و یکپارچه توسعه داده‌اند، این سیستم شش مرحله اصلی دارد.
1- مدیران با استفاده از ابزارهای استراتژی (که تاکنون تشریح گردید)، استراتژی سازمان را تدوین و توسعه می‌دهند.
2- سازمان‌ها با استفاده از ابزارهایی همانند نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متوازن، استراتژی سازمان را ترجمه و برنامه‌ریزی می‌کنند.
3- پس از اینکه نقشه استراتژی و کارت امتیاز سطح بالای سازمان توسعه پیدا کرد، مدیران با تسری نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی متوازن به کلیه واحدهای سازمانی، سازمان را با استراتژی خود همسو می‌کنند. آن‌ها از طریق یک فرایند ارتباطی رسمی و متصل ساختن اهداف شخصی کارکنان و سیستم‌های حقوق و دستمزد با اهداف استراتژیک، کارکنان را با استراتژی همسو می‌نمایند.
4- پس از اینکه کلیه واحدهای سازمانی و کارکنان با استراتژی همسو شدند، مدیران اکنون می‌توانند برای برنامه‌ریزی عملیاتی از ابزارهایی همانند مدیریت کیفیت و مدیریت فرایند مهندسی مجدد، داشبوردهای فرایند، پیش‌بینی‌ها، هزینه‌یابی مبتنی بر فعالیت، برنامه‌ریزی ظرفیت منابع، بودجه‌بندی پویا استفاده کنند.
5- پس از اینکه استراتژی و برنامه‌های عملیاتی اجرا شدند، سازمان مسائل، موانع، چالش‌ها و نتایج عملکرد را تحت پایش قرار داده و بر اساس اطلاعات و یادگیری‌های جدید، استراتژی و عملیات را بهبود می‌دهد.
6- مدیران از داده‌های عملیاتی داخلی و همچنین داده‌های جدید محیط خارجی سازمان و داده‌های رقابتی، برای آزمون و انطباق استراتژی استفاده کرده و حلقه‌ای دیگر را پیرامون سیستم یکپارچه برنامه‌ریزی استراتژی و اجرای عملیاتی شروع می‌کنند.
در ادامه، هر یک از این شش مرحله را به طور کامل تشریح می‌کنیم.
مرحله یک: تدوین استراتژی
سیستم یکپارچه مدیریت با تدوین و توسعه استراتژی شروع می‌شود. شرکت‌ها در طی این فرایند به سه مسئله اصلی پاسخ می‌دهند:
- در چه کسب و کاری فعالیت می‌کنیم و چرا؟ (تشریح مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز سازمان): مدیران ارشد مرحله تدوین استراتژی را با بیان فلسفه وجودی سازمان (مأموریت)، ارزش‌هایی (ارزش‌های محوری) که بیانگر نگرش، رفتار و ویژگی سازمان است، و اشتیاق و تمایل برای نتایج آتی (چشم‌انداز) شروع می‌کنند. تهیه بیانیه‌های مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز راهنمایی برای تدوین و اجرای استراتژی است.
- مسائل و ملاحظات کلیدی چه چیزهایی هستند؟ (انجام تجزیه و تحلیل استراتژیک): مدیران وضعیت محیط رقابتی و عملیاتی، به ویژه تغییرات اصلی که از آخرین مرتبه تدوین استراتژی‌شان رخ داده است را بازنگری می‌کنند. سه منبعی که تجزیه و تحلیل‌های استراتژیک بر روی آن‌ها انجام می‌شود عبارتند از: محیط خارجی (شامل محیط‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فناوری،
نمودار 9-5) سیستم یکپارچه مدیریت تدوین و توسعه استراتژی
محیط زیست و محیط قانونی)، همچنین محیط داخلی شامل (فرایندهای کلیدی، از جمله وضعیت سرمایه انسانی، عملیات شرکت، نوآوری و توسعه فناوری)؛ و میزان پیشرفت استراتژی فعلی، ارزیابی محیطی سازمان در ماتریس SWOT شامل نقاط قوت، فرصت‌ها، نقاط ضعف و تهدیدها خلاصه شده و مجموعه‌ای از مسائل استراتژیک که بایستی توسط استراتژی به آن‌ها پاسخ داده شود، تعیین می‌گردند.
در ادامه تیم ارشد اجرایی مجموعه‌ای از اصول را با نام برنامه تغییر استراتژیک توسعه می‌دهد که بیانگر نیاز به ایجاد تغییرات در استراتژی است.
- چگونه به بهترین شکل می‌توانیم رقابت کنیم؟ (تدوین و توسعه استراتژی): در مرحله نهایی تیم مدیریت ارشد با هدف‌گیری مسایل ذیل اقدام به تدوین و فرموله ساختن استراتژی می‌کند:
- در چه بازارهای هدف خاصی رقابت خواهیم کرد؟
- در این بازارهای خاص چه ارزش‌های قابل ارائه به مشتریان، ما را متمایز می‌کند؟
- در استراتژی مورد نظر چه قابلیت‌هایی از سرمایه نیروی انسانی مورد نیاز است؟
- توانمندسازی‌های فناوری مورد نیاز اجرای استراتژی چه چیزهایی هستند؟
ضروری است هر یک از این سه فرایند استراتژی به صورت تفصیلی بررسی گردند: (الف) ایجاد بیانیه‌های مأموریت، ارزش‌ها و چشم‌انداز؛ (ب) انجام تجزیه و تحلیل‌های استراتژیک؛ و (ج) تدوین و توسعه استراتژی.
مرحله دو: ترجمه و برنامه‌ریزی استراتژی
در این مرحله مدیران با توسعه اهداف استراتژیک، سنجه‌ها، اهداف کمی، اقدامات ابتکاری و بودجه‌ها، استراتژی را ترجمه و برنامه‌ریزی می‌کنند. مدیران در این مرحله معمولاً به پنج پرسش اصلی پاسخ می‌دهند:
1- چگونه استراتژی خود را تشریح کنیم؟ (تدوین نقشه‌های استراتژی): یک استراتژی ابعاد متفاوتی از تغییرات سازمانی، از بهبود‌های بهره‌وری کوتاه‌مدت تا نوآوری بلندمدت، را در بر می‌گیرد، نقشه استراتژی یک نمایش دیداری یک صفحه‌ای از کلیه ابعاد استراتژیک سازمان است که این ابعاد استراتژیک، جهت‌گیری‌های استراتژیک شرکت نامیده می‌شوند. مدیریت عملکرد پانزده الی بیست و پنج هدف استراتژیک، آن هم به صورت همزمان، در یک نقشه استراتژی برای شرکت‌ها کار دشواری است. مدیران باید اهداف استراتژیک مرتبط را به چهار الی شش جهت‌گیری استراتژیک تفکیک کنند، این جهت‌گیری‌های استراتژیک بیانگر مولفه‌ها و عناصر اصلی استراتژی هستند. مدیران ارشد با ایجاد نقشه استراتژی شامل مجموعه‌ای از جهت‌گیری‌های استراتژیک، می‌توانند هر یک از عناصر اصلی استراتژی را به صورت جداگانه برنامه‌ریزی و مدیریت کرده، اما همزمان نیز آن‌ها را به صورت منسجم به کار گیرند.
2- چگونه برنامه خود را اندازه‌گیری کنیم؟ (گزینش سنجه‌ها و اهداف کمی): مدیران در این مرحله اهداف تعریف شده در نقشه‌های استراتژی و جهت‌گیری‌های استراتژیک را به کارت امتیازی متوازنی از سنجه‌ها، اهداف کمی و شکاف‌ها تبدیل می‌کنند. شکاف ارزش کلی که معمولاً بر حسب بیانیه چشم‌انداز تعریف می‌گردد در این مرحله به شکاف‌هایی تبدیل شده که بایستی در ظرف زمانی سه الی پنج سال آینده توسط هر یک از جهت‌گیری‌های استراتژیک به آن‌ها پاسخ داده شود.
3- استراتژی به چه برنامه‌های اجرایی نیاز دارد؟ (گزینش اقدامات ابتکاری استراتژیک): اقدامات ابتکاری استراتژیک، برنامه‌هایی اجرایی هستند که هدف از پیاده‌سازی آن‌ها دستیابی به عملکرد مورد انتظار از اهداف استراتژیکی است که در نقشه استراتژی آمده‌اند. اقدامات ابتکاری را نباید به صورت جداگانه و مجزا در نظر گرفت؛ اگر شرکت می‌خواهد به هدف کلی استراتژی خود دست پیدا کند باید اقدامات ابتکاری را به صورت پورتفولیویی (مجموعه سبدی) از برنامه‌های اجرایی مکمل در نظر گرفته و هر یک را به شکل موفقیت آمیزی پیاده‌سازی نماید.
4- چگونه منابع مالی و وجوه مورد نیاز برای اجرای اقدامات ابتکاری را تعیین کنیم؟ اجرای استراتژی نیازمند این است که پرتفولیوی اقدامات ابتکاری به صورت همزمان و هماهنگ با یکدیگر اجرا شوند، این مسئله مستلزم تعیین و تأمین منابع مالی مورد نیاز پورتفولیوهای اقدامات استراتژیک است. تمرکز سیستم‌های قدیمی بودجه‌بندی، بر فرآهم کردن منابع مورد نیاز برای وظایف سازمانی و واحدهای کسب و کار فعلی و همچنین پاسخگویی به عملکرد این واحدها در شرکت‌های حوزه صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی اقدامی با اهمیت و اثرگذار است. سرمایه‌گذاری‌های استراتژیک مربوط به اقدامات ابتکاری چند وظیفه‌ای و چند و احد کسب و کاری باید از بودجه‌های عملیاتی خارج شده و به شکل جداگانه توسط تیم اجرایی مدیریت شوند. ایجاد یک طبقه جدید با نام مخارج و هزینه‌های استراتژیک این فرایند را تسهیل می‌کند.
5- چه کسی اجرای استراتژی را رهبری خواهد کرد؟ (تیم‌سازی و تفویض اختیار به مجری طرح): شرکت‌های حوزه صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی برای اجرای استراتژی از طریق جهت‌گیری‌های استراتژیک، یک ساختار پاسخگوی جدید (ساختار طرح) ایجاد می‌کنند. آن‌ها برای هر یک از جهت‌گیری‌های استراتژیک، یک تیم اجرایی را به عنوان متولی تعیین نموده و از طریق هزینه‌های استراتژیک بودجه لازم را به آن‌ها تخصیص می‌دهند، همچنین به کمک تیم‌های تشکیل یافته در سراسر سازمان آن‌ها را پشتیبانی می‌کنند. متولیان و تیم‌ها هر یک مسئولیت اجرای استراتژی و تهیه بازخور داخلی از هر یک از جهت‌گیری‌های استراتژیک را بر عهده دارند.
مرحله سوم: همسوسازی سازمان با استراتژی
یک شرکت برای اینکه از منافع کامل یک سازمان چند وظیفه‌ای و چند کسب و کاری بهره‌مند شود باید استراتژی شرکت را با استراتژی واحدهای کسب و کار و وظیفه‌ای همسو کند. کلیه کارکنان باید استراتژی را درک کرده و شرکت را برای اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی بسیج کنند.
شرکت‌های حوزه صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی در طی فرایند همسویی باید به سه پرسش پاسخ دهند:
1- چگونه از جهت‌گیری یکسان و همراستای واحدهای سازمانی اطمینان کسب کنیم؟ (همسویی واحدهای کسب و کار): علاوه بر استراتژی در سطح شرکت، استراتژی معمولاً در سطح واحدهای کسب و کار مجزا نیز تعریف می‌گردد. شرکت‌ها معمولاً از چندین واحد کسب و کار و واحد عملیاتی تشکیل شده‌اند. استراتژی سطح شرکت تعیین می‌کند که چگونه از یکپارچگی استراتژی‌های واحدهای کسب و کار با یکدیگر هم‌افزایی ایجاد می‌شود، در حالی که این مهم از طریق عملکرد مستقل واحدهای کسب و کار نسبت به یکدیگر قابل حصول نیست. استراتژی سطح شرکت توسط نقشه استراتژی تشریح می‌شود که تعیین کننده منابع مشخصی از هم‌افزایی است. سپس، مدیران می‌توانند این نقشه را به صورت عمودی (از بالا به پایین) به واحدهای کسب و کار تسری داده به گونه‌ای که استراتژی‌های آنان انعکاس‌دهنده دو هدف ذیل باشد: 1) اهداف مربوط به استراتژی‌های داخلی، 2) اهدافی که یکپارچه کننده استراتژی شرکت و استراتژی‌های سایر واحدهای کسب و کار است. در فصل بعد، شیوه برقراری همسویی استراتژیک برای بسترسازی و تسهیل اجرای استراتژی به تفضیل ارائه خواهد شد.
2- چگونه واحدهای پشتیبانی را با استراتژی‌های واحدهای کسب و کار و شرکت همسو کنیم؟ (همسوسازی واحدهای پشتیبانی): شرکت‌های حوزه صنایع نفت، گاز، پالایش و پتروشیمی معمولاً با واحدهای پشتیبانی و وظایف ستادی به صورت مراکز هزینه (به عنوان یکی از مراکز مسئولیت)، رفتار می‌کنند. به عبارتی آن‌ها به عنوان دپارتمان‌های سرباری در نظر گرفته شده که هدف آن‌ها کمینه ساختن هزینه‌های عملیاتی است. در نتیجه، استراتژی‌ها و عملیات این واحدهای پشتیبانی به خوبی با شرکت و واحدهای کسب و کار همسو نمی‌گردد. برای اجرای موفقیت آمیز استراتژی، استراتژی‌های واحدهای پشتیبانی باید با استراتژی‌های ارزش آفرین شرکت و واحدهای کسب و کار همسو شوند. واحدهای پشتیبانی برای تعریف مجموعه خدماتی که برای واحدهای کسب و کار فرآهم خواهند کرد، باید بر سر توافقنامههای ارائه خدمات، مذاکره کنند. ایجاد نقشه‌های استراتژی و کارت‌های امتیازی مبتنی بر توافقنامههای سطح ارائه خدمات، هر واحد را قادر می‌سازد تا استراتژی‌ها را به گونه‌ای اجرا و تعریف نماید که ارتقادهنده و بهبوددهنده استراتژی‌های واحدهای کسب و کار باشد.
3- چگونه کارکنان را برای اجرای اثربخش استراتژی برانگیزانیم؟ (همسوسازی کارکنان): نهایتاً کارکنان هستند که فرایندها را بهبود داده و پروژه‌ها، برنامه‌ها و اقدامات ابتکاری مورد نیاز استراتژی را اجرا می‌کنند. برای اینکه کارکنان کار و عملیات روزمره خود را با استراتژی مرتبط سازند، باید استراتژی را به خوبی درک کنند، اگر کارکنان از استراتژی آگاهی نداشته باشند و یا استراتژی را به خوبی درک نکند، نمی‌توانند به اجرای اثربخش استراتژی کمک نمایند. شرکت‌ها از برنامه‌های ارتباط رسمی با کارکنان برای درک استراتژی و برانگیختن آن‌ها جهت دستیابی به آن استفاده می‌کنند. مدیران با همسو ساختن اهداف شخصی و برنامه‌های انگیزشی کارکنان با اهداف واحدهای کسب و کار و اهداف استراتژیک شرکت، این برنامه‌های ارتباطی را تقویت می‌کنند. علاوه بر این، برنامه‌های آموزشی و برنامه‌های توسعه مشاغل به کارکنان کمک می‌کند تا به شایستگی‌ها و مهارت‌های مورد نیاز اجرای استراتژی دست پیدا کنند. برای ادامۀ، مطالعه به کتاب مراجعه کنید.