یکی دیگر از وظایف مدیر احیاگر، رشد کسبوکار است. فرآیند کاهش هزینهها که بیشتر یک رویکرد کوتاهمدت محسوب میشود، با محدودیت مواجه است. رشد کسبوکار برای پایداری عملیات بازیابی از اهمیت بسیار بالایی برخوردار است. به همین دلیل، مهرداد بقایی و همکارانش در کتاب هنر رشد میگویند: «شرکتهای موفق باید اقدام به ایجاد کسبوکارهای جدید نمایند، این چیزی است که باعث رشد پایدار سودآوری خواهد شد.» شرکتها همچون اورگانیسمهای زندهای هستند که برای زنده ماندن، نیازمند رشد هستند؛ در غیراین صورت، با مرگ مواجه خواهند شد.
همانطورکه در فصل دوم اشاره شد، شرکتها در حال حاضر، در عصر رقابت به سر میبرند، درحالیکه در گذشته، تأکید بر رقابت (دهۀ هشتاد و نود میلادی) و کیفیت (دهۀ هفتاد و هشتاد میلادی) بوده است. داشتن محصول یا خدمت باکیفیت و فناوری سطح بالا ازجمله ملزومات بقا در دنیای امروزی کسبوکار است. اینها پیششرطهای حضور شما در صنعت میباشند. درنتیجه، تکنیکهای احیایی که در این فصل به آنها اشاره خواهد شد، بیشتر با محوریت بازاری است.
اولین اصل احیا، تلاش برای تشخیص اهداف و جهت سازمان است. در ادامه، مدیر احیاگر بایستی اقدام به جمعآوری اطلاعات بازار بهصورت شخصی نماید تا اطلاعات بهدستآمده از بازار را ارزیابی نماید. در برخی از موارد، استفاده از کمکهای خارجی بهمنظور تأیید یافتههای شخصی نیز مفید خواهد بود. در اینجا، منظور از بازار، تمرکز بر تغییرات مشتریان و همچنین وضعیت رقباست. سپس، مدیر احیاگر میتواند تلاشهای خود را بر پیادهسازی استراتژیهای کوتاهمدت در محصول، قیمت و همچنین بازاریابی متمرکز نماید. مدیر احیاگر در بلندمدت، برای احیای کامل شرکت، بایستی به اجرای برنامههایی بهمنظور متمایز کردن محصول/ سرویس شرکتش با استفاده از خدمات باکیفیت، تقویت برند شرکت و همچنین سرمایهگذاری در توسعه آتی کسبوکار شرکت بپردازد. بهصورت خلاصه، فاز احیا بهمنظور رشد کسبوکار شامل مراحل زیر است:
- اطمینان از اهداف سازمان؛
- حضور فعالانه و استفاده از مشاوران (در صورت نیاز)؛
- تمرکز بر مشتریان و رقبا؛
- توسعه محصول و قیمتگذاری مناسب؛
- پیادهسازی استراتژی تهاجمی بازاریابی؛
- متمایزسازی محصول با استفاده از خدمات باکیفیت؛
- تقویت برند شرکت؛
- سرمایهگذاری در پروژههای توسعهای آتی.
استراتژی احیای مناسب مانند تزریق تقویتکننده است که میتواند یک کسبوکار در حال مرگ را، پساز تحمل دردهای ناشی از جراحی، نجات دهد.
1- اطمینان از اهداف سازمانی
این بخش از فرآیند بازسازی نیاز به قاعدهمندکردن و شفافسازی دقیق اهداف شرکت دارد. این مرحله بسیار مهم است، زیرا زمانیکه اهداف سازمانی بهدقت تبیین شوند، میتوانند شرکت را بهسمتِ مطلوب هدایت نمایند. در این صورت، شرکت بهآسانی به حاشیه رانده نخواهد شد و تمامی کارکنان شرکت نیز در راستای هدف مشترک قدم خواهند برداشت. درزمینۀ مورد مطالعاتی موردبررسی، شرکت «ب» در زمانیکه دچار مشکل شد، بزرگترین بازیگر بازار، از نظر میزان فروش در صنعت بود. با وجود این، این شرکت شاهد سودآوری نبود. در ابتدای فرایند تجدید ساختار، اهداف سازمانی بهوضوح بیان شد (شرکت میبایستی از نظر سودآوری و نه لزوماً از نظر میزان فروش، بازیگر شماره یک صنعت باشد). این هدف بهنظر همچون یک رویکرد کوتاهمدت و بدون قضاوت صحیح بود. بااینحال، بایستی به یاد داشت که اگر شما موفق به بقا در روز حال نباشید، آنگاه نیازی به صحبت کردن دربارۀ آینده نیست، خصوصاً در زمانیکه شرکت شاهد سوددهی نمیباشد. همانطورکه جک ولش میگوید: «درصورتیکه نتوانید غذای کوتاهمدت خود را تامین کنید، در بلندمدت شاهد رشدی نخواهید بود. هر کس میتواند به مدیریت وضعیت کوتاهمدت بپردازد. هر کسی نیز میتواند به مدیریت بلندمدت بپردازد. تعدیل بین این دو وضعیت، معنای واقعی مدیریت است.» بهمنظور دستیابی به این هدف، بایستی بر وضعیت مالی شرکت نظارت دقیقی داشت و همچنین حمایت مناسب ذینفعان شرکت، همچون سهامداران، شرکای تجاری و کارکنان، را جذب نمود. در غیراین صورت، مدیر احیاگر با وضعیت بسیار دشواری مواجه خواهد شد.
یک شاخص ساده برای کارکنان فروش تعیین شد (هدف به دست آوردن بهترین بازدهی فروش بود). این شاخص باعث سنجش سودآوری شرکت با استفاده از رابطه بین هزینه و فروش میشود. هرچه توانایی کنترل یک شرکت بر روی هزینههایش، بهنسبت درآمدش، بیشتر باشد، قدرت سودآوریش بهبود خواهد یافت. حتی اگر فروش ثابت باشد، کارکنان میتوانند به این هدف، از طریق کاهش هزینههای بالادستی یا افزایش حاشیه سود و درنتیجه بهبود کارایی، دست یابند. برخی از رویهها و مفاهیم مشترک، همچون بودجهریزی برمبنای صفر و کنترل حاشیه سود پروژهکه که در فاز جراحی (فاز اول) به آن اشاره شد، نیز در اینجا میتواند مورد استفاده قرار گیرد.
زمانیکه هدف کلیدی سازمان تبیین شد، پرسنل فروش شرکت «ب» و همینطور سایر کارکنان، دیگر در برزخ ناآگاهی نبودند و توانستند تلاش خود را برای دستیابی به اهداف متمرکز کنند. صرف جملات و کلمات خالی بیان نشد، بلکه شرکت خواهان نتیجه واقعی بود.
2- حضور فعالانه/ استفاده از مشاوران (درصورت نیاز)
زمانیکه اهداف سازمانی تعیین شوند، مدیر احیاگر میبایستی به جمعآوری اطلاعات، بهمنظور اتخاذ تصمیمات منطقی و عاقلانه، بپردازد. وی میتواند از مشاوران خارجی نیز استفاده نماید، اما باید خود شخصاً حضور فعالانهای بهمنظور تایید اطلاعات داشته باشد. مشاوران خارجی همچون فیزیوتراپها میتوانند نقش مناسبی در کمک به شرکتها، درخصوص تعیین استراتژیهای مورد نیاز برای ورود به بازارها و محصولات جدید، ادغام و تملیک، ترفیع نام تجاری و موارد مشابه، داشته باشند. آنها میتوانند در فاز احیا، نقش باارزشی را، با ارائه بینش و چشماندازی متفاوت بهمنظور تقویت شرکت، ایفا نمایند. بااینحال، مدیر احیاگر نباید صرفاً به مشاوران خارجی وابسته باشد، بلکه بایستی حضور فعالی نیز در صحنه داشته باشد. اما امروزه مدیران اکثراً بهجای درگیرکردن خود، ترجیح میدهند تا به مشاوران خارجی تکیه نمایند. علاوهبر پرهزینهتر بودن این رویکرد، ممکن است بعضی از مزایای تصمیمگیری بهتر را تحت تاثیر قرار دهد، زیرا گاهی اوقات، توصیههای صورتگرفته از سوی اشخاص ثالث ممکن است با دید شخصی که حضور فعالانه در صحنه داشته باشد، اختلاف داشته باشد. در این زمینه میتوان به مثال کلاسیک شرکت کوکاکولا و بانک POSB اشاره نمود.
پیش از اینکه کوکاکولا به معرفی نیو کوک بپردازد، آنها به استخدام یک مؤسسۀ مشاوره برجسته پرداختند تا به نظرسنجی از خریداران کوکا بپردازد. در ذائقهسنجیهای بیشمار صورتگرفته، مشتریانی که بدون اطلاع از برند محصول مورد سنجش قرار گرفته بودند، عموماً اعلام کرده بودند که نیو کوک را به کوکای قدیمی ترجیح میدهند. براساس این اطلاعات، کوکاکولا به معرفی نیوکوک با بودجه تبلیغاتی عظیم و هیاهوی زیاد نمود. بااینحال، معرفی محصول جدید موفقیتآمیز نبود. برخی از مشتریان، ترکیب محصول جدید را نپسندیده بودند و بهجای آن، به خالی کردن مغازههایی که دارای کولای قدیمی بودند پرداختند. این داستان بهشدت توسط رسانهها پیگیری شد و مسئله به این تبدیل شد که کوکاکولا خواهان وادار کردن مشتریان خود به خرید نیو کوک است، درحالیکه آنها درواقع کوکای سنتی را ترجیح میدهند. درنهایت، اعتراضات بهحدی شدت یافت که کلیه موجودیهای انبار کوکای قدیمی تمام شد و کوکاکولا مجبور شد که محصول قدیمی را مجدداً تحت برند کوکاکولا کلاسیک تولید نماید.
مثال دیگر در این زمینه، بانک DBS است. پساز ادغام این بانک با POSB در مارس 1999، و به توصیه مشاوران خارجی، نام DBS بهعنوان برند اصلی حفظ شد و نام تجاری POSB صرفاً بهعنوان یک زیرمجموعه، پساز برند اصلی، معرفی گردید. درنتیجه، سرنوشت بانک محبوب سنگاپور، چیزی به جز سقوط به کتابهای تاریخ بانکداری نبود. یکی از فعالان صنعت بانکی به این نکته اشاره کرده بود که پیشنهادی که مشاوران خارجی ارائه کردند نشان میداد که آنها از دلبستگی بسیاری از سنگاپوریهایی که با POSB بزرگشدهاند، اطلاعی ندارند. اما پساز واکنش شدید افکار عمومی، مدیران بانک DBS اشتباه خود را، در پذیرش این پیشنهاد، قبول کردند. آنها تصمیم گرفتند که نهتنها این برند را حفظ کنند، بلکه به تقویت آن نیز بپردازند.
استفاده از مشاوران خارجی برای شرکتها، در حال تبدیل شدن به یک رویه، آنهم بنابه دلایل نادرست است. انگیزههای سیاسی، ازجمله دلایل مهم این رویه است. مدیران برخی از شرکتها، بهجای اینکه مستقیماً به هیئتمدیره مراجعه کنند و پیشنهادهای خود را ارائه دهند، از مشاوران خارجی استفاده مینمایند تا توصیههای دلخواه را بهشکل حرفهای و خوشایندی طراحی کرده و به اعضای هیئتمدیره ارائه دهند. در این روش، شانس پذیرفتهشدن پیشنهادات توسط اعضای هیئتمدیره بالاتر است.
درصورتیکه شرکت شما پساز سبک و سنگین کردن مزایا و مضرات، تصمیم به استفاده از یک مشاور احیاگر خارجی گرفت، شما بایستی دامنه کمک مورد نیاز را تعیین نمایید. انتخاب یک مشاور مناسب، بسیار حیاتی است و میبایستی تمامی جوانب مورد نیاز، قبلاز امضای قرارداد، در نظر گرفته شود. آنچه توصیه میشود این است که حداقل با سه کاندیدای مناسب در این زمینه، بهمنظور دستیابی به اطلاعات مورد نیاز پیشزمینهای، تخصصی و جانبی، گفتگوهای اولیه صورت پذیرد. در این نشستهای غیررسمی، بایستی به احتیاجات شرکت بهصورت عمومی پرداخته شود تا مهارتهای حل مسئلهای که هر یک از این کاندیداها ارائه میدهند، بهصورت کلی ارزیابی شود. سپس، میتوان با هر یک از این کاندیداها، مصاحبه انجام داد تا درک عمیقتری از پیشینه شخصی، تجارت مشاورهای، فلسفۀ کلی کسبوکار و موارد مشابه، به دست آورد. ازآنجاییکه داشتن ارتباط نزدیک، یک شرط موردنیاز است، وجود احساس هماهنگی با یکدیگر، بسیار حیاتی است. بررسی پیشزمینههای کاری هریک از کاندیداها نیز الزامی است، زیرا این سوابق کاری، منبع بسیار مناسبی درزمینه دریافت بازخوردهای مناسب از فعالیتهای پیشین این مشاوران است. زمانیکه انتخاب مشاور نهایی شد، شما بایستی با وی، بر سر مسائلی همچون بازۀ زمانی موردنیاز، هزینه و دامنۀ کمک موردنیاز، به توافق برسید. بهمنظور جلوگیری از منازعات احتمالی آینده، تمامی این مسائل بایستی کتباً مستند شود.
سون تزو یکی از مبلغان سرسخت سیاست حضور فعالانه مدیران در نبرد بود. وی در این خصوص میگوید: «چه خواهان حمله به ارتشهای مقابلتان، هجوم به شهرهای پیش رو و یا ترور افرادی که مدنظر دارید باشید، بایستی حتی نام فرمانده نگهبابان، افسران کادر، دروازهداران و محافظان را بدانید. شما باید از عاملان خود بخواهید تا این جزئیات را به تحریر درآورند.» برای داشتن حضور فعالانه، مدیر احیاگر بایستی با افراد مختلفی همچون کارکنان، تامینکنندگان، مشتریان، شرکای تجاری و حتی رقبا صحبت کند. از طریق این کانالهای ارتباطی، مدیر احیاگر درک بهتری از صنعت خواهد یافت. علاوهبراین، وی میتواند از شرایط بازار، در سطح محلی، منطقهای یا جهانی، نیز اطلاعات بهتری کسب کند. با حضور فعالانه، مدیر احیاگر در شرایط ایزوله نخواهد بود و از قابلیتهای تصمیمگیری بهتری برخوردار خواهد بود. این امر باعث خواهد شد تا شرایط روبهافول شرکت متوقف شود و در آینده نزدیک بتوان به بهبود آن امید داشت. برای ادامۀ مطالعه، به کتاب مراجعه کنید.
کتابهای مرتبط
بازسازی سازمانها (مراقبت از شرکتهای بيمار بهمنظور بهبود وضعيت آنها)
180,000 تومانوزن | 1 کیلوگرم |
---|---|
نام مولف |
مایکل تنگ |
نام مترجم |
دکتر رحمن عابدینزاده نیاسر، صدرا خلف |
شابک |
9786227239409 |
تعداد صفحه |
296 |
سال انتشار |
1399 |
نوبت چاپ |
اول |
قطع کتاب |
وزیری |
نوع جلد |
شومیز |