بریده‌های کتاب

سنجش عملکرد

ووردنت، دیکشنری آنلاین در پرینستون، سنجش را، از منظر کلی،  اقدام یا فرآیند تخصیص اعداد به پدیده‌ها طبق قاعده‌ای  تعریف می‌کند. این فصل درمورد فرآیند تخصیص اعداد به پدیده‌های عملکرد بخش عمومی بحث می‌کند. طبق این تعریف، تخصیص اعداد باید قاعده‌ای را دنبال کند. فرمول‌بندی شاخص‌های عملکرد را می‌توان به‌عنوان قاعده سنجش برای عملکرد بخش عمومی در نظر گرفت.
سنجش عملکرد فرآیندی پنج‌مرحله‌ای است (شکل 1-4). مرحله اول مربوط به اولویت‌بندی اقدامات سنجش است. در این مرحله باید به این سؤال پاسخ داد که چه چیزی قرار است سنجیده شود. سپس، شاخص‌هایی را باید انتخاب نمود. بعد‌از آن، داده‌ها جمع‌آوری شده و نتایج تحلیل می‌شود. درنهایت، یافته‌ها باید گزارش شوند. از طریق این فرآیند، کیفیت سنجش به نقطه مهم توجه تبدیل می‌شود.

سنجش عملکرد

ما از مراحل، به‌صورت نمایش ایده‌آل فرآیند سنجش استفاده می‌کنیم. نشان دادن سنجش به‌عنوان یک فرآیند منظم دارای مراحل متمایز و به ترتیب زمانی ممکن است لزوماً منطبق با واقعیت نباشد. برای مثال، انتخاب تنها شاخص‌هایی که برای آن داده موجود باشد امری رایج است. جمع‌آوری داده در این مورد تقدم داشته و انتخاب شاخص را تعیین می‌کند، درنتیجه، تحلیل ممکن است به‌سوی ابعاد سنجش‌پذیر سوگیری پیدا کند. شرح نوع ایده‌آل برای شناسایی چنین انحرافی از مدل سنجش صرف سودمند می‌باشد.

مرحله 1: هدف‌گذاری تلاش‌های سنجش
فاز اول در فرآیند سنجش، هدف‌گذاری تلاش‌های سنجش است. سؤال این است: هدف‌گذاری روی چه چیزی؟ اصطلاحات گسترده، مثل عملکرد، مدیریت، سازمان، برنامه یا خط‌مشی معمولاً سرنخ دقیقی نمی‌دهند، اگرچه از طریق تعامل، افراد، نقشه‌های ذهنی را که معنادار هستند توسعه می‌دهند و این اصطلاحات را تعریف می‌کنند تعاریف ضمنی و تا حدی مشترک در موارد مختلف کد‌گذاری شده‌اند، مثلاً وقتی یک سازمان، نمودار سازمانی جدید ترسیم می‌کند، برنامه خط‌مشی، اهداف خود را تعیین می‌کند یا یک وزیر، خلاصه خط‌مشی را آماده می‌کند. به‌منظورِ هدف‌گذاری تلاش‌های سنجش، تصویر ذهنی ضمنی سازمان، برنامه یا بخش باید به نمایش درآید. این چارچوب‌هایی که ما در آنها و از طریق آنها می‌توانیم درباره مدیریت فکر کنیم، خط‌مشی و عملکرد، اهمیت حیاتی برای تلاش‌های سنجش دارند.
وقتی افراد، یک چارچوب را به کار می‌گیرند، یک روش تفکر درباره دنیا ایجاد می‌کنند. دو دانشمند در جستجوی حقیقت لبخند مونا لیزا در لیون بیان کردند که کسی که برای نقاشی ژست گرفته است از ضعف عضلانی رنج می‌برده است. پارسونز مشاهده کرد که بدون شک آنها متخصص بیماری‌های پا بوده‌اند که پای ورزشکار را عیب‌شناسی کرده‌اند! (صفحه 59). اغلب اوقات، همان‌طورکه این نقل قول نشان می‌دهد، افراد منعکس‌کننده چارچوب‌ها در عمل نیستند؛ ما چیزی را می‌بینیم که به‌دنبالش می‌گردیم. این امر سبب چیزی می‌شود که می‌توان هدف‌گذاری تلاش‌های سنجش ضمنی نام نهاد، اگرچه نسبت دادن ضمنی، اصطلاح بهتری است، چون هیچ سنجش یا عمدی بودنی در انتخاب شاخص‌ها وجود ندارد. درنتیجه، ریسک شاخص‌ها، نقطه‌نظرات پیش‌بینی‌شده را به‌جای فراهم‌سازی عملکرد، دوباره تأیید کرده و حتی تقویت می‌کند. اتزیونی و لهمان  1967  با مثالی از تست‌های آی کیو بیان کردند که مفهوم پیچیده‌ای مثل هوش چگونه به تعریف عملیاتی آن در بهترین حالت، ساده شده است.
درنتیجه، هنگام بحث راجع‌به نقشه‌های ذهنی که در سنجش مورد استفاده قرار می‌گیرد، سه مسئله مهم وجود دارد:
1. تصویر یا نقشه ذهنی سازمان، برنامه یا سیاست چیست؟
2. اولویت‌های سنجش عملکرد کدامند؟
3. استدلال اولویت‌بندی چیست؟
1. به‌منظورِ تصمیم‌گیری درباره موضوع مورد سنجش، ابتدا باید بفهمیم که قرار است چه چیزی را مورد سنجش قرار دهیم: بازنمایی سازمان، برنامه یا حوزه سیاسی. همان‌طورکه گفتیم، چنین بازنمایی یا مدل‌هایی کاملاً در هر موقعیت روزمره‌ای رایج‌اند. در زندگی روزمره، برای خوردن غذا به فهرست نیاز داریم، برای رفتن به جایی نیاز به مسیر داریم یا برای رفتن به تعطیلات، نیاز به راهنمای سفر داریم. به‌طور مشابه، برای تصمیم درباره عامل یا پدیده مورد سنجش، نیاز به بازنمایی سازمان، برنامه یا حوزه سیاست داریم. چنین بازنمایی را می‌توان به اشکال مختلفی درک کرد.
الف) یکی از رایج‌ترین بازنمایی‌های سازمان، چارت سازمانی است، که بخش وظایف و مسئولیت‌‌ها را مشخص می‌کند. چارت سازمانی ساختار سازمان را تعیین نموده و درنتیجه، بازنمایی از سازمان است.
ب) مدل‌های مدیریت مثل کارت امتیازی متوازن، چارچوب ارزیابی مشترک، مدل بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت و مدل سازمان بین‌المللی برای استاندارد بازنمایی از ابعاد مدیریت خوب را در اختیار مدیران قرار می‌دهند.
ج) درخت اهداف: فرآیندهای برنامه‌ریزی استراتژیک، توسعه منطقی درخت اهداف را ارائه می‌کند. با شروع از بیان مأموریت، سازمان‌ها باید اهداف استراتژیکی را که محرک اهداف عملیاتی‌شان است توسعه دهند. اهداف عملیاتی باعث راهنمایی در چگونگی به‌کارگیری منابع است که درواقع، بازنمایی از هدف سازمان است.
د) تحلیل ذی‌نفع می‌تواند بازنمایی از روابط بیرونی سازمان باشد. سنجش می‌تواند بر روی دغدغه‌های این ذی‌نفعان هدفگذاری کند که بسیار هم مهم به شمار می‌روند.
ه) منطق برنامه ورودی‌ها و مؤلفه‌های برنامه، و همچنین خروجی‌های کوتاه‌مدت و بلندمدت را در کنار پیوندهای مورد نظر میان آنها نشان می‌دهد. مدل‌های منطق برنامه به شناسایی خروجی‌ها و پیامدهای سازمان‌ها و برنامه‌ها کمک می‌کنند. آنها گامی لازم در پیش‌بینی انتخاب شاخص‌ها برای برنامه‌های سیاست محسوب می‌شوند.
و) سوابق تحقیقی قابل توجهی در زمینه نظریه برنامه وجود دارد. منطق برنامه به‌ندرت مکانیزم‌های پایه‌ای را طرح می‌نماید که مسئول پیوند میان خروجی‌ها و پیامدها هستند. این مکانیزم‌های پایه باید بازسازی شوند. لیوو 2003 روش‌هایی را برای بازسازی خوشه علمی-سیاسی گروه‌بندی کرد، خوشه ارزیابی استراتژیک و خوشه استنباط.
2. وقتی درک خود را درباره سازمان، برنامه یا سیاست ارتقاء دادیم، می‌توانیم اقدامات سنجش را اولویت‌بندی کنیم. همان‌طورکه قبلاً گفته شد، استمرار سیستم سنجشی که تمامی جبنه‌های برنامه یا سازمان، سیاست‌ها و حیطه را منعکس کند، غیرواقع‌گرایانه است. پیچیدگی و چندبعدی بودن سیاست و مدیریت عمومی، سنجش هر پدیده‌ای را عملاً غیرممکن می‌داند. سنجش عملکرد دارای ماهیت منطقی دانش‌آفرینی است؛ هرچه بیشتر بدانیم، بیشتر از چیزهایی که نمی‌دانیم آگاه می‌شویم. بوکائرت  1993  مطالعه ریاضی‌دان مندلبروت را توضیح می‌دهد، که گفته است وقتی نقاط سنجش بیشتری معرفی شود، خط ساحلی بریتانیا به بی‌نهایت نزدیک می‌شود (شکل 2-4). با معرفی جزئیات بیشتر در سنجش، خلیج‌ها، شبه‌جزیره‌ها و ورودی‌های بیشتری کشف شده و در سنجش لحاظ می‌شوند. به‌طور مشابه، هنگام کشف مفهوم عملکرد، هر شاخصی سؤالات جدیدی تولید و ابعاد جدیدی را کشف می‌کند که تاکنون سنجیده نشده است. برای مثال، تعیین کمیت عملکرد در دنیای آکادمیک از طریق نشریات بین‌المللی، ارجاع به شاخص‌ها و عوامل مؤثر، منجر به بحث‌های جدیدی راجع‌به کیفیت تحقیق و ناکامی بسیاری از شاخص‌های عملکرد در مشخص کردن دقیق این ابعاد شده است.
اگر فرض بر این باشد که سنجش هرچیزی غیرممکن است، انتخابی مبنی بر اینکه چه چیزی باید سنجیده و چه چیزی نباید سنجیده شود، اتخاذ می‌شود. جدول 1-4 بخش‌هایی را به‌منظور توسعه سنجش مطرح می‌کند. هدف سنجش از طریق انتخاب بخش سازمان یا برنامه  تمرکز داخلی و یا انتخاب مجموعه متغیرهای سیاسی تمرکز بیرونی  تعیین می‌شود. روش مناسب بستگی به این دارد که به چه اطلاعاتی راجع‌به عملکرد نیاز داریم (فصل 6 را بخوانید).

سنجش عملکرد

سنجش عملکرد

. درنهایت، به بحثی می‌رسیم که در اولویت‌بندی سنجش سودمند واقع می‌شود. این استدلال‌ها اغلب به‌صورت متقابل انحصاری هستند. علاوه‌براین، استدلال اشتباه یا صحیح کلی وجود ندارد. اولویت‌بندی سنجش بستگی به به‌کارگیری (برنامه‌ریزی‌شده) از اطلاعات عملکردی دارد (فصل 6).
الف) نشانه‌های مشکلات: سنجش زمانی آغاز می‌شود که نشانه‌های مشکلات از طریق علائمی مثل شکایات یا فهرست‌های در حال انتظار، نمایان شود. فرض بر این است که سنجش باید بتواند مشکلات پیش رو را بهتر نمایان سازد.
ب) اهمیت مالی: در بسیاری از سازمان‌ها، مقدار اهداف کوچک به بودجه اکثریت نیاز دارند. با سنجش این فعالیت‌ها، سازمان باید بودجه را به‌خوبی پوشش دهد. به‌طور مشابه، با سنجش مقدار محدود فعالیت‌ها، اکثریت پرسنل باید در سیستم سنجش گنجانده شوند.
پ) قابل رؤیت بودن از نظر اجتماعی: برخی از فعالیت‌ها که تأثیر مالی بالایی ندارند، ممکن است از نظر اجتماعی قابلیت بیشتری برای دیده شدن داشته باشند. نظریه‌های انعطاف‌پذیری مسائل و بستر دستورکار نشان می‌دهد که رسانه، سیاستمداران و جامعه مدنی تمایل خاصی به فعالیت‌های ویژه دارند. از طریق سنجش این فعالیت‌ها، سازمان‌ها بیشتر می‌توانند به مسائل و مشکلاتی که فعالان به وجود می‌آورند، واکنش نشان دهند.
ت) امکان‌پذیری: برخی از فرآیندها یا خروجی‌ها را راحت‌تر از سایرین می‌توان سنجید (فصل 2). امکان‌پذیری اقدام سنجش معیار معتبری از چشم‌انداز توسعه است. به‌منظورِ غلبه بر مقاومت و عادت دادن افراد به امر سنجش، پیروزی‌های سریع ناشی از سنجش بسیار سودمند واقع می‌شود.
د) انتشار: اقدام سنجش از طریق سازمان، برنامه یا حوزه سیاسی منتشر می‌شود. استراتژی سنجش بسیاری از موارد به‌جای انجام سنجش گسترده بر روی برخی از موارد، باعث ارائه فرهنگ نتیجه‌محور در کل سازمان می‌شود. بسیاری از متون فعالان این عرصه راجع‌به مجموعه محدود شاخص‌های کلیدی عملکرد سازگار با این مسیر استدلال و منطق می‌باشد. کتاب کاپلان و نورتون راجع‌به کارت امتیازی متوازن مثال خوبی از این موضوع است (1996).
ر) هزینه سنجش: سنجش می‌تواند فعالیت هزینه‌برداری باشد، و در برخی از موارد، مزیت‌های بالقوه سنجش نسبت‌به هزینه‌های آن برتری ندارند. باید به این نکته توجه داشت که مزیت‌های سنجش را سخت‌تر از هزینه‌های سنجش می‌توان مشاهده کرد.
ه) ازپیش‌تعیین‌شده: اغلب، انتخابی نسبت‌به موردی به‌منظور سنجش وجود ندارد. برای مثال، برای تعهدات گزارشگری بین‌المللی. در اتحادیه اروپا، معیارهای لیسبون مثالی از شاخص ازپیش‌تعیین‌شده‌ای هستند که بر تمامی کشورهای عضو تحمیل می‌شود.
2-1- مرحله 2: انتخاب شاخص‌ها
مرحله دوم مربوط به انتخاب شاخص‌هاست. پس‌از تصمیم‌گیری درباره عامل مورد سنجش، باید نحوه و چگونگی سنجش آن مورد را معین کنیم. انتخاب شاخص‌ها تا حد زیادی بستگی به تخصص در سازمان یا حوزه سیاسی دارد. بدیهی است که شاخص‌های عملکرد در برنامه‌های فرهنگی، مدیریت مالی یا عاملیت محیطی با هم متفاوت‌اند. در این بخش، درمورد مواد شاخص‌های در حال توسعه بحث نمی‌کنیم، بلکه بر روی شاخص‌ها، از منظر کلی، تمرکز می‌کنیم.
مدل تولید عملکرد که در فصل 2 مطرح شد، مبنای مشترکی برای تعیین شاخص‌هاست. این مدل باعث راهنمایی توسعه شاخص‌های نسبتی و واحد می‌شود که ابعاد مدل را ترکیب می‌نماید (جدول 2-4). انتخاب شاخص‌ها بستگی به نحوه به‌کارگیری اطلاعات عملکردی دارد (فصل 6). برای ادامۀ مطالعه، به کتاب مراجعه کنید.

کتاب‌های مرتبط

مدیریت عملکرد در بخش دولتی

180,000 تومان
وزن 0.5 کیلوگرم
نام مولف

جان هالیگن, گرت بوکائرت, ووترن ون دوورن

نام مترجم

فائزه عبدلی مسینان, میرعلی سید نقوی

شابک

9786227239362

تعداد صفحه

296

سال انتشار

1399

نوبت چاپ

اول

قطع کتاب

وزیری

نوع جلد

شومیز

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *