رويه‌ها و انگيزه‌های برون‌سپاری سازمانی

برون‌سپاری فعالیت‌های سازمانی مدت‌هاست که وجود دارد اما در کشورهای توسعه‌یافته‌ای مانند انگلستان و آمریکا شیوع بیشتری یافته و گسترۀ آن نیز افزایش یافته است؛ بدین شکل که نخست در بخش تولیدی از دهۀ 1980 آغاز شد و به‌دنبال آن، از دهۀ 1990در بخش دولتی و سپس بخش خصوصی نیز صورت می‌گرفت و در اواخر دهۀ 1990 نیز تاحد کمتری به بخش خدمات دولتی هم راه یافت. این روندها و رویه‌های برون‌سپاری مبتنی بر انگیزه‌های متفاوت و استراتژی‌های تجاری، سیاسی و مالی مختلفی هستند که در جدول 1-7 به‌طور خلاصه بیان شده است.

برون‌سپاری در بخش تولیدی

رایج‌ترین شکل برون‌سپاری در بخش تولیدی برون‌مرزسپاری تولید انبوه کشورهای توسعه‌یافته به کشورهای کمتر توسعه‌یافته مانند چین و سایر کشورهای آسیایی به‌عنوان کشورهای مقصد برون‌مرزسپاری است. همان‌گونه که در جدول 1-7 ارائه شده است، علل اصلی متعددی برای این امر وجود دارد، این علل طیف متغیری از موارد، ازقبیل کاهش هزینۀ عملیاتی، اقتصادهای مقیاسی و دامنه‌ای شرکت‌های تأمین‌کنندۀ برون‌سپاری، تمرکز بر شایستگی‌های کلیدی سازمانی و توسعۀ قابلیت‌های پویا از طریق راه‌اندازی زنجیرۀ تامین را در بر می‌گیرد.
یکی از جنبه‌های حیاتی مرتبط با مدیریت منابع انسانی کوشش برای تضعیف قدرت چانه‌زنی کارگران از راه برون‌سپاری است، زیرا به‌طور سنتی، صنعت تولید کانون اتحادیه‌گرایی بوده است و اعتقاد بر این بود که ستیزه‌جویی اتحادیه‌ها بهره‌وری در انگلستان و ایالات‌متحده را فلج کرده‌ است. همان‌طورکه سالاز (2004) از دیدگاه سیاست‌های تولید پساصنعتی بیان نموده است، افزایش پویایی تولید از طریق برون‌سپاری و جابه‌جایی تجهیزات و کارخانه‌ها، سرمایه‌داران را قادر می‌سازد که به دو طریق حق‌الزحمۀ کمتری به کارگران پرداخت کنند. نخست، جابه‌جایی کارخانه‌ها از مناطقی که در آن‌ها نیروی انسانی قوی بوده و درنتیجه اتحادیه‌گرایی، حق‌الزحمه‌ها در این مناطق بالاست، به مکان‌های با سطح پایینی از اتحادیه‌گرایی و قوانین بازدارندۀ مرتبط با نیروی کار یا مناطقی که این موارد وجود ندارند. مورد دیگر این است که کارگران را وادار به پذیرش گذشت از حقوق و شرایط اشتغال خود کرده و آن‌ها را درگیر شرایط رقابتی و حذفی برعلیه یکدیگر می‌کنند تا اینکه درنهایت برخی از آن‌ها شغل خود را از دست بدهند. همان‌گونه که هولست بیان می‌کند، استراتژی مدیریت برای تضعیف همبستگی نیروی کار در آلمان نیز از طریق تغییر سازمانی در روابط صنعتی یعنی تغییر از سرمایه‌داری سازمان‌یافته به سرمایه‌داری انعطاف‌پذیر صورت می‌گیرد. تحقیق مازنتی و همکارانش (2011) نیز پیرامون شرکت‌های تولیدی در ایتالیای شمالی نشان می‌دهد که روابط صنعتی درخصوص موضوع هزینه‌های مبادلات، نقش بسیار برجسته‌تری در تصمیمات مرتبط با برون‌سپاری و برون‌مرزسپاری دارند.

برون‌سپاری در بخش دولتی

برون‌سپاری در بخش دولتی در انگلیس و سایر کشورهای توسعه‌یافته در دهۀ 1990 به‌دلیل تحول ایدئولوژی مرتبط با نقش دولت و درنتیجه شیوۀ ارائۀ خدمات عمومی به‌شکل گسترده‌ای رواج یافت. بخش دولتی در مقایسه با بخش خصوصی؛ ناکارآمد، مقیاس و اندازۀ آن بیش‌از اندازه بزرگ و دامنۀ عملیات آن بیش‌ازحد گسترده بوده و همچنین سطح پرداخت‌ها در آن به‌شکلی افراطی بالا بود. یک رویکرد جایگزین، که منعکس‌کنندۀ دستورکار اصلاحات نئولیبرالی است، ترویج یافت که بر ایجاد دولتی بازارگرا، ناب، غیرمتمرکز، مشتری‌مدار، با رویکرد مدیریت برمبنای شایستگی و یک دولت دموکراتیک تأکید داشت. هدف افزایش پاسخگویی دولت درخصوص هزینه‌های دولتی و بهبود ارائۀ خدمات بود. علاوه‌بر ساختاردهی ‌مجدد داخلی، برون‌سپاری خدمات دولتی به شرکت‌های خصوصی و سازمان‌های غیرانتفاعی، به درجات مختلف، به‌عنوان ابزاری برای اجرای ایدئولوژی مدیریت دولتی نوین در کشورهای مختلف به کار گرفته شد. در انگلستان، این امر از طریق مجموعه‌ای از اقدامات دولتی مانند مناقصۀ رقابتی اجباری، بهترین ارزش و بعدها همکاری بخش عمومی و خصوصی محقق شده است. درحالی‌که اقدامات مبتنی بر همکاری بخش عمومی و خصوصی در سراسر جهان گسترش یافته است، انگلستان «در ترویج و ارتقای همکاری بخش عمومی و خصوصی پیشرو است». اگرچه ظاهراً، مزایای مالی ملموسی (برای مثال، صرفه‌جویی در هزینه) از طریق برون‌سپاری و مقاطعه‌کاری حاصل می‌شود، اما مطالعات تجربی صورت‌گرفته در انگلیس و خارج از آن نشان‌دهندۀ هزینه‌های پنهان و تأثیرات منفی این امر، ازجمله کاهش کیفیت خدمات و کاهش رفاه نیروی کار است.
فعالیت‌های برون‌سپاری‌شده در بخش دولتی طیف وسیعی از فعالیت‌ها مانند خدمات نظافتی، امنیتی، مدیریت و نگهداری املاک، مراقبت اجتماعی، مدیریت مزایای مسکن، خدمات گذرنامه، کارکردهای منابع انسانی، توسعه و نگهداری سیستم فناوری اطلاعات و خدمات مالی را در بر می‌گیرد. تصمیمات دولت‌های محلی درزمینۀ برون‌سپاری تحت تأثیر شرایط داخلی و تعهدات ایدئولوژیک دولت یا جو سیاسی و همچنین عوامل نهادی گسترده‌تری مانند سطح مقررات بازار کار قرار دارد. این عوامل به نوبۀ خود بر نحوۀ انجام برون‌سپاری تأثیر می‌گذارد و پیامدهای آن بر مدیریت افراد تأثیر خواهد داشت.

برون‌مرزسپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار

برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار به‌شکل فرامرزی آن از اواخر دهۀ 1990، هنگامی که شرکت‌های بخش خصوصی به‌دنبال افزایش رقابت‌پذیری خود بودند، محبوبیت یافت، اگرچه به‌واسطۀ مقررات بخش دولتی سهم کوچکی از برون‌مرزسپاری به این بخش اختصاص یافته است، این سهم رویۀ روبه‌رشدی دارد. جاولگی و همکارانش (2009) سه نوع اصلی فعالیت‌های ‌کسب‌وکار را به‌منظور برون‌مرزسپاری شناسایی نموده‌اند: خدمات ارتباط با مشتری یا خدمات مبتنی بر افراد، خدمات مبتنی بر فناوری اطلاعات و خدمات دانش‌بنیان. اگرچه قبلاً برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار بیشتر بر دو نوع اول فعالیت‌ها متمرکز بود، اما در سال‌های اخیر، به‌موازات ارتقای سطح سرمایۀ انسانی در کشورهای مقصد برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار به‌دلیل اینکه شرکت‌ها همچنان به‌دنبال خلق ارزش از طریق برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار برای حفظ مزیت رقابتی خود هستند، تمرکز بر نوع سوم از فعالیت‌ها گسترش یافته است (برای مثال، جاولگی و همکاران، 2009).
کشورهای آسیایی مانند هندوستان، چین، فیلیپین، اندونزی، ویتنام، سریلانکا و بنگلادش کشورهای مقصد برون‌مرزسپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار هستند؛ علاوه‌بر این، کشورهای اروپای مرکزی و شرقی نیز در این فهرست قرار دارند. هند با داشتن شایستگی و قابلیت بالا درزمینۀ فناوری اطلاعات و عرضۀ فراوان فارغ‌التحصیلان دانشگاهی که به زبان انگلیسی مسلط هستند، محبوب‌ترین کشور مقصد برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار است. گزارش شده است که ارزش صنعت جهانی برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار در سال 2017، 186 میلیارد دلار بود، که هند با 36 درصد از ‌کسب‌وکارها سهم بزرگی را در اختیار داشت، اگرچه سهم بازار این کشور مورد هجوم سایر کشورهای درحال توسۀ آسیایی قرار گرفته است. طبق گفتۀ ریمش (2014)، برون‌سپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار یکی از بخش‌های درخشان اقتصاد هند است که در اواخر دهۀ 1990 ظهور و به‌سرعت رشد نمود. بااین‌حال، همان‌طور که در ادامه خواهیم دید، رشد شغلی در بخش برون‌مرزسپاری فرایند‌های ‌کسب‌وکار در کشورهای کمتر توسعه‌یافته برحسب کمیت مشخص شده است، نه کیفیت.

برون‌سپاری و ساختاردهی مجدد زنجیره‌های ارزش

همان‌طور که در بخش فوق بیان شد، برون‌سپاری از بخش دولتی به بخش خصوصی، معمولاً انتقال ارائۀ خدمات ازقبیل مراقبت اجتماعی، فعالیت‌های اداری، خدمات کمکی بیمارستانی و فناوری اطلاعات را در بر می‌گیرد. این موارد عمدتاً داخل کشور صورت می‌گیرند، اگرچه ممکن است بخش کوچکی از خدمات نیز برون‌مرزسپاری شوند. درمقابل، برون‌سپاری در بخش خصوصی عمدتاً شامل انتقال تولید، فعالیت‌های تحقیق و توسعه، توسعۀ نرم‌افزارهای فناوری اطلاعات، ادارۀ خدمات پشت‌صحنۀ سازمانی به شرکت‌های این بخش است، که در اقتصادهای توسعه‌یافته برون‌سپاری داخلی بوده، اما در کشورهای کمتر توسعه‌یافته به‌ویژه آسیا، کشورهای اروپای شرقی و مرکزی و به‌میزان بسیار کمتر در کشورهای آفریقایی بر برون‌مرزسپاری در این حوزه تأکید می‌شود.
برون‌سپاری و نیاز به مدیریت روابط ناشی از برون‌سپاری یک زنجیرۀ ارزش را ایجاد می‌کند و یا زنجیرۀ ارزش موجود را گسترش می‌دهد، که این زنجیرۀ ارزش‌ها اغلب محصور هستند. برای مثال، فلکر و میل «زنجیره‌های ارزش نرم‌افزاری محصور» را در برون‌مرزسپاری صنعت نرم‌افزار مشاهده کردند که در آن‌ها تأمین‌کنندگان محصور و کاملاً وابسته «فعالیت‌های کاملاً مشخصی را برای واحد اصلی یا شرکت رهبر» انجام می‌دهند. در جاهایی که شرکت‌های کارفرما در برون‌سپاری، شرکت‌های خارجی بزرگ و قدرتمند باشند، ممکن است از قدرت شکل‌دهی مجدد صنعت و ساختاردهی مجدد زنجیره‌های ارزش در ترتیبات سلسله‌مراتبی برخوردار باشند، در جایی که کشورهای مقصد کمتر توسعه‌یافته و شرکت‌های کوچک‌تر در انتهای پایینی زنجیرۀ ارزش باشند، ممکن است قدرت چانه‌زنی کمی داشته باشند. اگرچه این روابط سلسله‌مراتبی به‌طور کامل به هم وابسته هستند، همان‌طورکه در ادامۀ فصل حاضر خواهیم دید، اغلب نشان داده شده ‌است که حاکمیت روابط سلسله‌مراتبی در روابط ناشی از برون‌سپاری، تأثیرات مستقیمی بر طیف گسترده‌ای از جنبه‌های مدیریت منابع انسانی دارد.

برون‌سپاری و پیامدهای آن درزمینۀ مدیریت منابع انسانی

علی‌رغم مزایای مضاعف برون‌سپاری کارکردها و فعالیت‌های سازمانی، تحقیقات موجود در این زمینه نمایانگر طیفی از نتایج ترکیبی و عمدتاً منفی برون‌سپاری بر مدیریت منابع انسانی برای هردوی سازمان‌های تأمین‌کننده و کارفرما می‌باشند، که دومی عموماً بیشتر از اولی تحت تأثیر این پیامدهای منفی قرار می‌گیرد. این امر همچنین بر سازمان‌های ذی‌ربط این حوزه نیز تأثیر دارد. به‌نظر می‌رسد که پیامدها در روابط برون‌مرزسپاری متنوع‌ترند، و تاحدودی به ماهیت تجارت و کشورهای مقصد بستگی دارند. در جدول 2-7، عناصر کلیدی پیامدهای مدیریت منابع انسانی برای کارکنان و سازمانی که در فعالیت‌های برون‌سپاری درگیر است، به‌طور خلاصه بیان شده است. این جنبه‌ها در این بخش تحت چندین مضمون فرعی مورد بحث قرار می‌گیرند، که عبارتند از:

• امنیت شغلی و شرایط و ضوابط استخدام و اشتغال؛
• سازما‌ن‌دهی و کنترل کار؛
• توسعۀ سرمایۀ انسانی و فرصت‌های شغلی؛
• تأثیرات و پیامدهای روان‌شناختی؛
• نمایندگی کارکنان؛
• نوآوری، و قابلیت جذب و انتقال دانش؛
• تأثیرات بازار نیروی کار؛
• سایر پیامدهای مدیریت منابع انسانی برون‌مرز‌سپاری؛ و
• مسائل مرتبط با تنوع نیروی کار و اخلاقیات. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.