رئیس و همکاران جهنمی؟

رئیس جهنمی؟

آیا رئیس شما فردی سرد، سختگیر و بی‌رحم است؟ قبل از اینکه نتیجه بگیرید که او احتمالاً یک روان‌دردمند است، باید حواستان را جمع کنید که ممکن است این قضاوت اشتباه باشد و رفتارش بیشتر از اینکه به‌‌خاطرِ شخصیت روان‌دردمندانه‌اش باشد، شاید ناشی از سبک رهبری فردی‌اش است. چرا‌که سبک مدیریتی هر فرد ریشه در آموزش، شخصیت و تجربۀ کاری قبلی او دارد. به تعداد مدیران، سبک مدیریتِ از هم متمایز وجود دارد. تعجب‌آور نیست که تطابق بین انتظارات کارمند از اینکه رئیس ایده‌آلش باید چطور رفتار کند و سبک سرپرستی واقعی آن رئیس، همیشه عالی نیست و همین عدم‌تطابق به ناامیدی و تعارض سوء‌تعبیر می‌شود.
اینکه چگونه کارکنان به سبک رهبری یا مدیریت نگاه کنند و تأثیر نوع سبک رهبری و مدیریت بر عملکرد و کارایی، مدتی طولانی ا‌ست که سوژۀ مطالعاتی روان‌شناسان صنعتی است. یکی از اولین بررسی‌ها در سبک سرپرستی بین سال‌های 1946 تا 1956 اتفاق افتاد که نتیجه‌اش تا امروز هم قابل‌استناد است. ‌در آن مطالعه از کارکنان خواسته شد که رفتار ‌رهبرانشان را در شغلشان توصیف کنند و همچنین متقابلاً از رهبران خواسته شد تا رفتار و طرز فکر خودشان را توصیف کنند. نتیجۀ‌ این مطالعات در ایالت اوهایو نشان داد که دو دستۀ بزرگ از رفتار از هم متمایز می‌شوند؛ یا عواملی که درنهایت برای ارزیابی سبک رئیس‌‌هایمان از آن استفاده می‌کنیم. این عوامل تحت‌عناوین ‌ملاحظات‌ و ‌ساختاریافتگی‌ شناخته می‌شوند.‌
ملاحظات، به آن رفتارها و طرز فکرهایی که با تعاملات بین‌فردی میان کارمند و کارفرما مرتبط است‌ اطلاق می‌شود. کارفرمایی که‌ امتیاز ملاحظاتش بالا باشد با کارکنانش با احترام رفتار می‌کند، در تصمیماتی که مسئولش است برای منِ شخصیت و احترام شخصی دیگران ارزش قائل می‌شود و روابط کاری‌اش را براساس اعتماد دو‌طرفه می‌سازد. کارفرمایی که امتیاز ملاحظاتش پایین باشد، تا حدودی قابل‌حدس است. او ازنظر دیگران، فردی بی‌اهمیت و بی‌تفاوت به احساس کارکنان شناخته می‌شو‌د، سرد است و از بقیه فاصله می‌گیر‌د. این کارفرما کارکنانش را ‌مقابل دیگران سرزنش می‌کند و در مواقع تقاضای متواضعانه و معمول، آنها را نادیده می‌گیرد و در ساخت روابط مبتنی بر اعتماد دو‌طرفه و احترام شکست می‌خورد. همۀ اینها بیشتر از اینکه ثابت کنند که آن رئیس یک روان‌دردمند است، نشان می‌دهند که او امتیاز ملاحظاتش پایین است.
ساختاریافتگی، یعنی دومین فاکتور سرپرستی، به حدی اشاره دارد که از یک رئیس انتظار می‌رود تا درمورد اهداف و وظایف کاری ‌تصمیم بگیرد، نقش اعضای تیم را برایشان تعریف کند و استانداردهای عملکرد یا معیارهای کلیدی موفقیت را مشخص سازد؛ تا حدودی شبیه به نقش ‌هدایت‌کنندگی‌. رؤسایی که امتیاز بالایی از این عامل کسب می‌کنند، مشارکت فعالانه‌ای در تعیین آنچه باید انجام شود و چگونگی انجامش‌ دارند. نقش‌های سنتی رؤسا ازجمله برنامه‌ریزی، سازماندهی، ارتباطات و تعریف انتظارات و تعریف تصویر ایده‌آل، دقیقاً در انتهای طیف این فاکتور قرار می‌گیرند. درعوض، رؤسایی با امتیاز پایین این عامل، تمایل دارند که تا حدی کار را در دست بگیرند؛ رئیسی که دستور می‌دهد یا گام‌به‌گام ‌فعالیتی را مشخص می‌کند، شاید تنها مشمول امتیاز بالای این فاکتور باشد و حقیقتاً یک روان‌دردمند نباشد. اگر رئیسی به‌ندرت در کار شما دخالت می‌کند ‌یا حتی علاقه‌ای به کار شما نشان نمی‌دهد، ‌معمولاً امتیاز این فاکتور در رفتارش پایین است یا سبک رهبری‌اش غیر‌مداخله‌گرانه است یا اصلاً یک رهبر نیست. ‌ساختار‌یافتگی پایین هم الزاماً شاخصی از روان‌دردمندی نیست؛ با‌وجودی‌که شاید شما مشخصاً این نوع رفتار را توهین تلقی کنید و احتمالاً دربرابر چنین رؤسایی عصبانی هم بشوید.
اکثر مردم ترجیح می‌دهند که رئیسی با‌ملاحظه و قابل‌اعتماد داشته باشند. یعنی کسی که بتوانند با او رابطه‌ای سازگار ایجاد کنند. اینکه هریک از ما بخواهیم رئیسمان امتیاز بالا یا پایینی در فاکتور ساختار‌یافتگی داشته باشد، به این بستگی دارد که آیا ‌ترجیح می‌دهیم کسی کارمان را به ما یادآوری کند و به ما بگوید که دقیقاً چطور آن را انجام دهیم (این وضعیت بیشتر مطلوب شغل‌های تازه یا کارکنان جدید‌الورود و آموزش‌ندیده است) یا ترجیح می‌دهیم با کمترین میزان دخالت رئیسمان، کارمان را خودمان پیش ببریم (این شرایط بیشتر مطلوب کارکنان سابقه‌دار است). هر دوی این سبک‌ها، تا وقتی ترجیح کارمند با رویکرد سرپرستی رئیسش همخوانی داشته باشد کاملاً پذیرفتنی ا‌ست.
پژوهش بعدی درمورد سبک رهبری نشان می‌دهد که فقط همین دو متغیر (میزان ملاحظات و میزان ساختاریافتگی که سبک یک رهبر را مشخص می‌کنند) به‌تنهایی برای تعیین اینکه کدام سبک رهبر به‌لحاظ اثربخشی بر دیگری ارجحیت دارد، کافی نیست. اینکه یک رئیس امتیازی بالا یا پایین در این دو عامل داشته باشد، اصلاً ربطی به میزان اثر‌بخشی عملکرد او نخواهد داشت.
‌رابطۀ کارمند‌کارفرما پیچیده‌تر از تنها این دو عامل است و شامل متغیرهای دیگری هم می‌شود؛ جدای از شرایط کاری که به‌خودی‌خود نقش مهمی در تعیین این رابطه ایفا می‌کند. با‌‌این‌‌حال همۀ‌‌ ما تمایل داریم که وقتی از ما درمورد خوبی یا بدی رئیسمان سؤال ‌می‌شود، با این دو عامل (که گاهی با نام‌های دیگر هم می‌آیند) پاسخ دهیم.

همکاران جهنمی؟

رئیسِ بد، تنها فردی نیست که درموردش می‌شنویم. بارها شده که درمورد کارکنان و همکارانی با طرز فکرهای منفی، گرایشات ضد‌اجتماعی، گرایش به بهره‌کشی، عدم‌ مسئولیت‌پذیری، عملکرد ضعیف ‌یا همکارانی با تمایل به تخریب کسانی که سرشان به کار خودشان است و سعی می‌کنند کارشان را انجام دهند، بشنویم. مشخص است که مدیریت یا همکاری با این افراد فوق‌العاده دشوار است، اما احتمالِ حدس ‌دیگری به‌جز روان‌دردمندی برای رفتارشان وجود خواهد داشت. برای درک این مطلب باید به عواملی که افراد به‌طور معمول برای ارزیابی همکاران و کارکنان شرکت از آن استفاده می‌کنند‌ اشاره کنیم. باز هم پژوهش‌های سازمانی به‌ عامل مهمی در این خصوص رسیدند که روان‌شناسان صنعتی با تسلطی که به مطالعۀ‌‌ این رفتارها دارند آن را ‌وجدان‌ می‌نامند.
‌کارکنانِ با وجدان بالا، بر انجام کارِ درست تمرکز می‌کنند و دوست دارند که کارشان را به‌صورت صحیح، در زمان مناسب و تمام‌و‌کمال انجام دهند. آنها افتخار می‌کنند کاری را که شروع کرده‌اند تمام کنند. این افراد بسیار مسئولیت‌پذیرند و به جزئیات کاری توجه می‌کنند و دوست دارند که از نگاه دیگران، فردی لایق به نظر برسند. کارکنان با وجدان پایین، از ارائۀ وظایف تا ضرب‌العجل‌ها، از دستیابی به اهداف و از تمام‌کردن کاری که مسئولش هستند‌ سر باز ‌می‌زنند. آنها می‌توانند بی‌مسئولیت، بی‌توجه و از‌هم‌گسیخته باشند و عملکرد ضعیفی را ارائه دهند. این افراد گاهی به بقیه اتکا می‌کنند تا برای انجام کارشان به آنها کمک کنند؛‌ یا شاید بقیه این حس را پیدا می‌کنند که اگر کمکشان نکنند و به‌اصطلاح خرابکاری‌‌شان را جبران نکنند، عملکرد تیم یا عملکرد کلی واحد به ‌هم می‌خورد، به همین خاطر به آنها کمک می‌کنند. مشخصاً همۀ‌‌ ما دلمان می‌‌خواهد با کسانی کار کنیم که وجدان کاری بالایی داشته باشند. به نظر می‌رسد برداشتمان اینطور عادلانه‌تر است که هر کس بار زحمتش را خودش به‌ دوش بکشد، مخصوصاً اگر آن فرد، حقوقی مشابه با ما هم دریافت کند.
پژوهش‌های بسیاری تأیید کرده‌اند که عامل وجدان، بیشتر از اینکه فقط یک سبک یا ترجیح فردی باشد، خودش یک بعد اساسی از شخصیت است. افراد در این خصیصه هم به همان اندازه که در خصیصه‌های دیگر شخصیتی تفاوت دارند، با هم فرق می‌کنند و از حدی متفاوت از وجدان برخوردارند. اگرچه‌ قرار‌گرفتن در دو سر طیف، یعنی وجدان خیلی زیاد و وجدان خیلی کم و بی‌اهمیتی مطلق به همکاران، به‌خودی‌خود الزاماً چیز بدی نیست. اثربخشی شما در کار ‌اینجا هم بستگی به تطابق بین ‌درجۀ وجدان‌ و ‌شغل خاصی که انجام می‌دهید‌ دارد. شغل‌هایی که متصدیانش به سطح مطلوبی از وجدان احتیاج دارند، عموماً شامل مشاغل هنری، پژوهش‌های تحقیقاتی خلاقانه‌ و رهبری با‌‌بصیرت می‌شود؛ که نیازمند خارج‌ شدن از حالت پیش‌فرض و احتیاج به انجام ریسک برای خلق کارهای تاز‌ه هنری، کسب دانش جدید‌ یا رهبری در شرایط عدم‌اطمینان هستند. متعاقباً مشاغلی مثل مهندسی طراحی‌ و ‌مهندسی انرژی هسته‌ای به درجۀ بالای وجدان نیاز دارند، چرا‌که باید به جزئیات مهم بسیاری برای موفقیتشان توجه کنند.‌
البته درجۀ‌‌ تناسب بین ‌سطوح وجدان‌ و ‌نیازمندی شرح شغل‌ احتمالاً در موقعیت‌های واقعی زندگی به‌‌اندازه‌ای که انتظار می‌رود، ایده‌آل نخواهد بود. هیچ دلیلی وجود ندارد اینطور گمان کنیم که کارکنانی با وجدان کاری کم یا زیاد، قطعاً روان‌دردمند هستند.