خصیصه‌های روان‌دردمندانه‌ای که به‌اشتباه به رهبری خوب نسبت داده می‌شوند

مطالعات اولیۀ روان‌پزشکان و روان‌شناسان مشخص می‌کند که رفتار اکثر روان‌دردمندان به‌شدت ‌سوء‌کارکردی است و امکان بقای آنها را در بلندمدت درون سازمان به خطر می‌اندازد و احتمالاً برایشان بهتر است که یا مشغول کسب‌و‌کار خودشان باشند یا به برخی حرفه‌های دیگر تغییر شغل دهند.
اما براساس مطالعات خودمان و دیگران، اینک می‌دانیم که برخی سازمان‌ها، فعالانه در جستجوی جذب و استخدام کسانی هستند که حداقل حدی میانه از ویژگی روان‌دردمندانه را داشته باشند. برخی مدیران اینطور به ما گفتند که "بیشتر خصیصه‌هایی که برایمان توضیح می‌دهید، خصیصه‌هایی هستند که در شرکتمان برایشان ارزش قائلیم. چرا سازمان‌ها نباید این افراد را برای برخی مشاغل استخدام کنند؟"
یک پاسخ کامل و علمی این است که مطالعات بیشتری لازم است تا تأثیر درجات مختلف از ویژگی‌های روان‌دردمندانه بر عملکرد‌ کاری در شغل‌های مختلف‌ مشخص شود. عدد انتخابی مطلوب و شدت برخورداری از ویژگی روان‌دردمندانه، به‌طور فرضی در برخی مشاغل‌ ‌مانند کارگزاران بورس‌، سیاستمداران‌، قانونگذاران‌، فروشندگان ماشین‌های دست‌دوم و وکلا‌ بالاتر از مشاغلی مثل‌‌ کارکنان خدمات اجتماعی‌، آموزگاران‌، پرستاران و کشیش‌ها‌ست. تنها در شرایطی که مطالعات کافی در این موضوع صورت بگیرد، با اطمینان می‌توانیم از اعتبار‌ این حرف که روان‌دردمندی صفت خوبی در فضای کاری است‌‌ حرف بزنیم.
هر فردی که با یک روان‌دردمند کار می‌کند، از ویژگی خرابکاری‌اش آگاهی دارد. سازمانی با فقط یک نفر روان‌دردمند، اگر مورد کنترل قرار نگیرد‌ می‌تواند آسیب قابل‌توجهی به کارکنان بااخلاق‌، و نیز میزان بهره‌وری و کار‌ گروهی بزند. مشکل این است که شما حق انتخابی ندارید تا برخی از ویژگی‌های روان‌دردمندانه را در فرد مدنظر حفظ کنید و از بقیۀ ویژگی‌های منفی‌اش چشم‌پوشی کنید. روان‌دردمندی سندرومی ا‌ست مشمول یک‌سری خصیصه و رفتار که همگی در‌مجموع شخصیت یک فرد را شکل می‌دهند. متأسفانه در فضای کاری، وقتی که پای یک روان‌دردمند در میان باشد‌، خصیصه‌های خوب‌ عموماً در پس وجود خصیصه‌های ‌بد‌ دفن می‌شوند.
یک دلیل مهم برای اینکه برخی ‌شخصیت روان‌دردمند را مناسب پُست بهتری می‌دانند‌ این است که یک روان‌دردمند با‌استعداد، به‌راحتی می‌تواند خصیصه‌های موردِنظر مدیریت و رهبری را که مدنظر مدیران عالی است در همان لحظۀ استخدام، لحظۀ ارتقا و در زمان تصمیمات مرتبط با برنامه‌ریزی جانشینی تقلید کند. چهرۀ جذاب و طرز صحبت خود‌بزرگ‌بینانه به‌راحتی می‌تواند با ‌رهبری کاریزماتیک‌ و ‌اعتماد‌به‌نفس‌ اشتباه گرفته شود. به‌علاوه، برخورداری از همین ویژگی اساسی برای رهبری اثربخش، یعنی ویژگی کاریزماتیک، وقتی در یک متقاضی تأیید شود، می‌تواند اثری هاله‌ای بر سایر ویژگی‌های آن متقاضی بگذارد. یعنی مصاحبه‌کنندگان و تصمیم‌گیرندگان یک ویژگی را به کل شخصیت فرد تعمیم بدهند. اثر هاله‌ای اینطور عمل می‌کند که وقتی اطلاعات دیگری درمورد آن شخص وجود نداشته باشد، جاهای خالی را در رزومه‌‌‌اش ‌پر می‌کند و همچنین قضاوت‌های اساسی‌تری را درباره‌اش، تحت‌تأثیر قرار می‌دهد. حتی پژوهشگران متخصص که کاملاً با یک روان‌دردمند سر و کار دارند هم گاهی گول این ارزش‌های ظاهری را می‌خورند.
توانایی اثرگذاری بر رویدادها و تصمیمات و توانایی ترغیب همکاران و زیردستان به حمایت از نقطه‌نظرات شما، مهارت‌های مدیریتی اجرایی بسیار مهمی‌ هستند. همۀ‌‌ افراد‌ این ویژگی‌ها را در آن سطحی که موردِ نظر پست‌های مدیریتی ا‌ست نخواهند داشت. سازمان‌ها به‌طور دائم به‌‌دنبال افرادی‌ هستند که این ویژگی‌ها را داشته باشند و متعاقباً هزینۀ گزافی را برای آموزش، مربیگری و توسعۀ این کارکنان متقبل می‌شوند تا سطح آنها را بهبود ببخشند. یافتن کسی که به نظر برسد برای ‌اثرگذاری‌ و ‌ترغیب‌ دیگران استعداد طبیعی را دارد، به‌ندرت اتفاق می‌افتد و زمانی هم که چنین فردی پیدا شود، برای تصمیم‌گیران دشوار است تا از او بگذرند. می‌دانیم که روان‌دردمندان استاد فریبکاری و بهره‌کشی‌ هستند، مخصوصاً اگر با پوششی دروغین از فریبندگی، خودِ واقعیشان را مخفی کنند و همین موضوع باعث می‌شود این فرض که این افراد مهارت رهبری و ترغیب فوق‌العاده‌ای دارند‌ تقویت شود؛ تفکر سرشار از بصیرت، این توانایی که آیندۀ سازمان‌ها را مفهوم‌سازی می‌کند، مهارتی دشوار که لازمه‌اش طرز نگاهی کلی و همه‌جانبه است، توانایی تلفیق نظرات گوناگون و استعدادی برای نگاه به آینده که مترادف می‌شود با تفکر استراتژیک.
روان‌دردمندان اصلاً در برقراری روابط و همکاری درخصوص انجام اهداف استراتژیک بلندمدت خوب نیستند. درعوض خیلی بیشتر فرصت‌طلبند و در‌عین‌حال می‌توانند داستان‌های کلی را درمورد موقعیت‌ها و تجربه‌هایی که در حد کم با آنها آشنایی دارند در حد تعجب‌آوری باورپذیر به هم ببافند. ازآنجاکه پیش‌بینی موقعیت‌ها (نگاه همراه با بصیرت) برای نیمی از مردم دشوار است، پس کمی تعجب‌آور است که این ابهام متقاعدکننده، غیرمنطقی اما باورپذیر، نامربوط اما تحمیل‌کننده و سرشار از دروغ نتواند در‌خصوص وظایف یک سازمان، نقطه‌نظری ‌با‌ارزش به نظر برسد. این مسئله خصوصاً در زمان وجود بحران مصداق پیدا می‌کند؛ وقتی تنها تعداد بسیار کمی می‌توانند چنین پیش‌بینی‌های بزرگی را انجام دهند، در‌حالی‌که اکثراً دنبال رهبرانی هستند که جای خالی را در سازمانشان پر کنند.
باید توجه داشت که روان‌دردمندان مانند رهبران بزرگ، اهل ریسک هستند و اغلب زندگی خودشان و افرادشان را به خطر می‌اندازند.‌ اندازه‌گیری میزان ریسک‌پذیری معقول، اغلب دشوار است و به‌لحاظ مفهومی با ‌‌بی‌پروایی‌، خصیصه‌ای که تا حد زیادی مترادف است با انتظاری که ما از رهبران در شرایط بحران داریم، تفاوت دارد. اما ریسک‌پذیری تا چه میزان قابل‌ قبول است؟ تا چه حد آن منطقی است یا به‌عبارت بهتر، در فضای کسب‌و‌کار ما را به اهدافمان می‌رساند؟ خصیصۀ دیگر ‌واکنش آنی‌ است که به رفتار ریسک‌پذیرانه منجر می‌شود که بدون نیاز به برنامه‌ریزی و پیش‌بینی کافی، بتوان واکنش درست نشان داد و خصیصۀ‌‌ ‌هیجان‌طلبی‌ که اغلب به‌معنای خطرپذیری و منتظر‌ نشستن برای تماشای آنچه ممکن است پیش بیاید‌ است. عناصر واکنش‌ آنی و هیجان‌طلبی افراطی گاهی ممکن است با واژه‌هایی همچون انرژی بالا، عمل‌گرایی، اشتیاق و توانایی انجام چند کار به‌طور همزمان که همگی خصیصه‌های مهم یک مدیر‌ به حساب می‌آیند، اشتباه گرفته شوند.
فقر احساسی روان‌دردمندان یعنی ناتوانی در درک احساسات طبیعی افراد و بویی از وجدان نبردن، می‌تواند با سه مهارت دیگر مدیران اشتباه گرفته شود، به‌‌خصوص با مهارت اخذ تصمیم‌های دشوار، توجه به احساسات فردی و حفظ خونسردی در شرایط سخت. مهارت اخذ تصمیمات دشوار یکی از وظایف مدیریتی است که مدیران باید تقریباً در وظایف روزانه‌شان آن را بگنجانند. انتخاب یک برنامۀ بازاریابی از میان برنامه‌های دیگر، طرح دعوی، تسویه‌حساب‌ یا تصمیمِ بستن یک کارخانۀ تولیدی، همگی تصمیمات مهمی‌اند که اجزای احساسی مختلفی درگیرش هستند. مدیرانی که روان‌دردمند نیستند، اغلب باید به واکنش احساسی خودشان در موقعیت‌هایی که مواجه می‌شوند‌ شک کنند تا بتوانند تصمیمی اثربخش بگیرند. مسلماً آنها احساس دارند، اما ماهیت کارشان اغلب مانعشان می‌شود تا این احساس را با دیگران البته به‌جز اعضای خانواده و معتمدان نزدیکشان‌ تسهیم کنند. اهمیت ویژۀ‌‌ این موضوع‌ در برخورد با برخی واقعیت‌های دنیای تجاری مشخص می‌شود؛ جایی که روان‌دردمندان در شرایط آشوب، خونسرد و آرام ظاهر می‌شوند.
‌به عقیدۀ‌‌ ما برای هر کسی ‌ساده است که رفتار ناشی از اختلال روان‌دردمندی را با حالت‌های مستعدانۀ یک رهبر نابغه اشتباه بگیرد، خصوصاً این اشتباه زمانی بیشتر مصداق دارد که نگرش استخدامی تازه، مخزنی از مهارت‌ها و خصیصه‌هایی را مورد توجه قرار دهد که به‌طور اثربخش می‌توان آنها را به‌عنوان مجموعه‌ای از استعدادهای رهبری در نظر گرفت؛ وقتی شخصیت، ارتباط کاملاً تنگاتنگی با انتظارات کاری دارد و وقتی آن قصۀ‌‌ روان‌دردمندانۀ ‌من رهبر ایده‌آلی هستم ‌به‌طور کاملاً اثرگذار، به نمایش گذاشته می‌شود.