بریده‌های کتاب

اهرم‌های انطباق و زیرمجموعه‌ی این اهرم‌ها

این‌که بخواهیم برای انطباق بیش‌تر با تفاوت میان کشورها، از استاندارسازی و محلی‌گرایی افراطی اجتناب کنیم، چیز جدیدی نیست. آنچه جدید است گرد هم آوردن اهرم‌های چندگانه برای انطباق است که درجدول 2-4 نشان داده شده ‌است. در این جدول فهرستی ارائه شده است که از دستورالعمل‌های مبهمی همچون به تعادلی مناسب برسید یا به عبارتی جهان را محلی کنید فاصله می‌گیرد. از آن‌جا که تنوع جوهره‌ی انطباق است، هر یک از این اهرم‌ها به طیفی از زیر اهرم‌ها تقسیم می‌شود (جدول 2-4).
این فهرست معرف تمامی زیراهرم‌ها نیست. درنتیجه، می‌توان زیراهرم‌های دیگری را نیز تصور کرد که در یک صنعت یا شرکت خاص، شرایط انطباق را فراهم کند. برای مثال، ممکن است کسی اعطای لیسانس و دیگر اشکال قرارداد بین شرکتی را به زیراهرم‌های بیرونی‌سازی بیفزاید. اما 20 زیراهرم فهرست‌شده در جدول 2-4، مجموعه‌ی بزرگی را تشکیل می‌دهد که در آن به راه‌های زیادی برای انطباق با تفاوت‌ها اشاره شده است.

اهرم‌های انطباق و زیر مجموعه‌ی این اهرم‌ها

هیچ‌کدام از این اهرم‌ها از یکدیگر جدا نیستند و می‌توان گفت با توجه به این‌که هریک از آنها پیش‌نیازها و شاخه‌های فرعی متمایزی دارند، تلاش برای رسیدن به قدرتی برتر در تمامی اهرم‌ها و زیراهرم‌ها، کار نابخردانه‌ای است. دلیل اول این‌که موفقیت کامل در هر یک از شکل‌های انطباق معمولاً به سازمانی متحد نیاز دارد. دلیل دیگر این‌که تصمیمات مربوط به استراتژی، تصمیمات پیچیده‌ای هستند که باید بتوان از طریق آن ضربه‌ی مهلکی به رقبا وارد آورد (مثلاً در صنعت لوازم خانگی). توجه داشته باشید که پیچیدگی می‌تواند برای اکثر اجزای کارت امتیازی ارزش‌آفرینی، مخرب باشد:

1. این پیچیدگی باعث می‌شود دیرتر به صرفه به مقیاس برسیم؛

2. هزینه‌ها را افزایش می‌دهد؛

3. با مخدوش کردن تصویر ما در ذهن مشتریان و ایجاد تعارضات مخرب، همچون افزایش ریسک و عدم انعطاف‌پذیری، از تمایز و توانایی ما برای خدمت رسانی به مشتریان خواهد کاست؛

4. در عوض بیش‌تر کردن سطح منابع، آنها را به‌طور کامل مصرف خواهد کرد و دامنه‌ی دید مدیریتی را کاهش خواهد داد؛ 5. هنگام انتخاب این اهرم‌ها باید نیازمندی‌های شرکت در اجرای استراتژی اجماع و آربیتراژ را نیز مد نظر قرار دهیم.
اهرم‌ها و زیراهرم‌های موجود در جدول 2-4 به ما حق انتخاب می‌دهد، اما این به آن معنی نیست که تک‌تک این اهرم‌ها را باید مو به مو به‌کار ببریم؛ چرا که شرکت نمی‌تواند تمامی این اهرم‌ها را به ‌کار برده و نتایج مثبتی از این کار انتظار داشته باشد. البته اگر این فهرست نتوانست مشکل انتخاب استراتژیک را حل کند باید با اضافه کردن احتمالات جدید، شرکت را در رسیدن به انطباق کمک کرد. به‌عنوان مثال، همان‌طورکه قبلاً گفته شد، داگلاس دفت با تنوع بخشیدن به سیاست‌ها از کشوری به کشور دیگر به‌جای گزینش سیاست‌ها توسط دفاتر مرکزی در آتلانتا، سعی کرد تا شرکت کوکاکولا را با تفاوت‌های فرامرزی منطبق کند. هر چند وی در این کار چندان موفق نبود، اما توجه دقیق به مجموعه‌ی گسترده‌ی اهرم‌ها و زیراهرم‌ها کمک‌های زیادی به او کرد. بنابراین، توصیه می‌شود که این اهرم‌ها را با جزئیات بیش‌تر و در قالب طیفی از مثال‌های مختلف، مد نظر قرار دهید.


تنوع بخشیدن


تنوع بدیهی‌ترین راه انطباق با تفاوت‌های بین کشورهاست. تنوع موضوعی فراگیر است و با انجام برخی تغییرات در محصولات، سیاست‌ها، جایگاه کسب‌و‌کار و سنجه‌ها (مانند نرخ بازده) صورت می‌گیرد. دانشمندان علوم اجتماعی با تقلید از زیست‌شناسان، به نقش مهم تنوع در بهبود تکاملی جانداران از طریق چرخه‌ی تنوع، انتخاب و نگهداری یا تقویت، تأکید داشته‌اند. از دیدگاه استراتژیک، تنوع نباید کورکورانه باشد، بلکه باید هدایت شود و با اجرای استراتژی، به شرط امکان اصلاحات تدریجی، تقویت شود.


محصولات


محصولات به‌ظاهر استاندارد نیز باید تاحدی تنوع داشته باشند. شرکت مایکروسافت برای انطباق بیش‌تر ویندوز و اخیراً ویستا، زبان‌هایی را مانند زبان اِبری که از راست به چپ نوشته می‌شود و زبان آلمانی که کلمه‌هایش حدوداً 30 درصد از کلمه‌های انگلیسی طولانی‌تراست به مجموعه‌ی زبانی خود اضافه کرد (این تغییرات مستلزم تغییراتی در صفحه‌ی نمایش نرم افزارها بود)؛ این انطباق درمورد تصاویر بیتمپ رعایت نشده است و همان گونه که مشخص است این تصاویر از لحاظ جهانی قابل قبول نیستند و در این نقشه‌ها شیوه‌ی ترسیم مرزها مورد توافق کشورها نیست. شرکت یونیلیور بیش از صد نوع صابون با برند لوکس جهانی را در سراسر جهان عرضه می‌کند و کوکاکولای کلاسیک نیز از نظر طعم و میزان شیرینی در سراسر جهان متنوع است. مارتین لیندستروم، استاد برندینگ نیز در این زمینه عقیده دارد که چیپس سیب زمینی پرینگلز تنها محصول عمده‌ی مصرفی است که به‌طور گسترده‌ای در دسترس است و کاملاً استاندارد شده است و پروکتر اَند گَمبل (P&G) با اصرار خود بر این یکنواختی در تولید، هزینه‌های سنگینی را متحمل شده است.
اگر بخواهیم محصولی را جهانی بدانیم، باید حداقل اصلاحات فوق را در آن انجام دهیم. محصولاتی همچون کوکاکولا که به‌عنوان استاندارد‌ترین محصولات در سطح جهان شناخته می‌شوند نیز در بعضی کشورهای خاص، ویژگی‌های خاصی دارند. درمورد بیش از 200 محصول کوکا در ژاپن که در فصل اول و در بخشکوکا در ژاپن توصیف شد، اندکی تأمل کنید. گزارشات حاکی از آن است که در نمایشگاه جهانی آتلانتا هنگامی که بازدیدکنندگان آمریکایی کوکای توزیع‌شده در کشور ژاپن را نوشیدند، به‌دلیل طعم عجیب و نامطلوب آن، حاضر به خوردن نوشیدنی کوکا نشدند.


سیاست‌ها


لزوم تنوع در سیاست‌ها در مقایسه با محصولات، موضوعی است که اغلب اوقات کم‌تر به چشم می‌آید. مثال لینکلن الکتریک را درکلیولند در نظر بگیرید، که هم ماشین‌آلات جوشکاری و هم مواد مصرفی برای این ماشین‌ها را تولید می‌کند. شرکت لینکلن الکتریک، یکی از متداول‌ترین مثال‌های تدریس‌شده در دانشگاه هاروارد ‌است، زیرا نسبت به رقبایش، ازجمله شرکت‌های بزرگی مثل جنرال الکتریک و وستینگهاوس، توانسته است بهره‌وری صنعتی بالاتری در بازار داخلی‌اش داشته باشد. این عملکرد بهتر محصول پیروی از روش مقاطعه‌کاری و حمایت از سیاست‌های منابع انسانی بوده است.
هنگامی که لینکلن الکتریک فعالیت فرامرزی خود را شروع کرد، سعی کرد تا بر بزرگ‌ترین بازارهای جهان تمرکز کند. این شرکت با استفاده از چارچوب کیج توانست بازارهای بهتری انتخاب کند. این کار در کشورهایی مانند ایالات متحده که اجازه‌ی مقاطعه‌کاری نامحدود دارند بسیار بهتر انجام شد. علاوه بر این، شرکت مذکور ظاهراً در سایر مناطقی که مقاطعه‌کاری ممنوع بود نیز به همان خوبی عمل کرده است. این عملکرد عالی، محصول تفکری قوی درباره‌ی ترکیب و تطبیق سیاست‌ها بود؛ روشی که بهترین تعادل ممکن را بین ثبات داخلی و هماهنگی با محیط خارجی، به‌جای تأکید ساده‌انگارانه بر یکی از این دو، ایجاد می‌کرد.


جایگاه‌یابی مجدد


تغییر کلی جایگاه کسب‌و‌کار، در مقایسه با تنوع در محصول و یا تنوع سیاست‌ها، کاری متفاوت و البته پردامنه‌تر است. همان‌طورکه در بخش اول ذکر شد، بعد از این‌که کوکاکولا تصمیم گرفت فعالیت‌هایش را در بازارهای بزرگ نوظهور هند و چین تغییر دهد، استراتژی خود را بر حاشیه‌ی سود کم و حجم بیش‌تر فروش قرار داد؛ استراتژی‌ای که شامل قیمت‌های نازل‌تر، کاهش هزینه‌ها و افزایش سطح دسترسی به محصولات بود.
نمونه‌ی دیگر و بسیارقابل توجه‌تر در گروه نوشابه‌ها، نوشابه‌ی جینروست که برای اکثر خوانندگان، ناآشناتر از کوکاکولاست. جینرو نام تجاری یک نوشیدنی‌ است، اوج فروشش در بازار خانگی‌ کره بوده است. اگرچه غربی‌ها طعم این نوشیدنی را با مایع مومیایی مقایسه می‌کنند، این شرکت توانست با تمرکز عمده بر بازار ژاپن که در آنجا رهبر بازار است، بازار خود را به ده‌ها کشور توسعه دهد. البته این شرکت بیش از دو دهه تلاش کرد تا رهبری بازار ژاپن را در دست گیرد، زیرا رهبری در این بازار، مستلزم کاهش حجم شکر موجود در محصول به یک‌دهم میزان شکر موجود در محصول اصلی بود. فرمول‌جدیدی که اجازه می‌داد محصول با آب گرم یا سرد رقیق شود (برخلاف بازار کره، که در آنجا محصول مستقیم مصرف می‌شد). علاوه بر این، در بازار ژاپن محصول به یک بسته‌بندی متفاوت نیاز داشت. شرکت با قیمت‌‌گذاری بالا (برخلاف سایر بازارهای صادراتی جنیرو) و استفاده از مدل‌های سفیدپوست (قفقازی) در تبلیغات تلویزیونی (تا جایی‌که اکثر ژاپنی‌ها نتوانند بفهمند که جنیرو محصولی کره‌ای است) توانست رهبری بازار ژاپن را به دست گیرد.


سنجه‌ها


آخرین زیراهرم این بخش، تعیین سنجه‌های عملکردی متناسب با اهداف تعیین‌شده در بازارهای فرامرزی است. همان‌طور که در فصل سه توضیح داده شد، با توجه به این‌که سود متوسط دریک صنعت برای کشور‌های مختلف بسیار متفاوت است، اگر شرکتی برنامه‌ی جدی برای نفوذ به آن کشور‌ها دارد، باید اهداف سودآوری را برای کشورهای مختلف در سطوح متفاوتی تنظیم کند. شرکت آرچلیک، از آنجایی که بیش از 250 خرده‌فروش انحصاری در اختیار دارد، روی بیش از 50 درصد بازار لوازم خانگی ترکیه حساب باز کرد و در آنجا به حاشیه‌ی سود دو رقمی دست یافت. این شرکت اگر می‌خواست با همین حاشیه‌ی سود در کشور خود به بازارهای خارجی بنگرد، شاید هیچ وقت موفق به حضور در بازارهای بین‌المللی نمی‌شد؛ البته دلیل فعالیت شرکت در بازار بین‌المللی فقط کسب سود نبود و شرکت با هدف کاهش ریسک وارد بازار بین‌المللی شده بود. این بدان دلیل بود که بحران اقتصادی ترکیه در سال 2001 باعث شده بود تقاضا به یک‌سوم کاهش یابد و این موضوع، انگیزه‌ی حرکت‌‌های بین‌المللی شرکت آرچلیک شده بود.
با در نظر داشتن این نکته، باید اضافه کنم که توسعه‌ی بین‌المللی نباید آنقدر ادامه پیدا کند که به‌جای ارزش‌آفرینی برای شرکت به ارزش‌زدایی منتهی شود. مثال این تصمیم شرکت ویرپول است. این شرکت، علی‌رغم به‌دست آوردن سودکم‌تر نسبت به بازارخانگی خود در ایالات متحده، حضور گسترده‌ای در اروپا پیدا کرد. این کار تا حدی برای افزایش قدرت نفوذ خود در مقابل شرکت الکترولوکس بود. زمانی که به هزینه‌های این تصمیم (هزینه‌هایی معادل یک میلیارد دلار برای خرید شرکت اروپایی فیلیپس، خسارات متعاقب از آن و ارزش زمانی پول) نگاه می‌کنیم مشخص می‌شود که هزینه‌ی خالص این عملیات از نصف ارزش کنونی بازار ویرپول بیش‌تر بوده است. بنابراین، شرکت برای حضور در بازارهای اروپا احتمالاً باید روش دیگری پیدا کند که هزینه‌ی کم‌تری داشته باشد.

برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.

کتاب‌های مرتبط

نیمه جهانی شدن و بازتعریف استراتژی‌های جهانی

200,000 تومان
نام مولف

پانکاج گماوات

نام مترجم

دکتر محمد رضا کریمی علویجه

شابک

9786007127957

تعداد صفحه

332

سال انتشار

1396

نوبت چاپ

اول

قطع کتاب

وزیری

نوع جلد

شومیز

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *