اطلاعات مهم کسب و کار سهلالوصول نیستند، به بیان سادهتر اطلاعات مهم را باید به دست آورد نه اینکه به راحتی در اختیار باشد. برای این کار اطلاعات از منابع مختلف جمعآوری و ارزشیابی شده و با استفاده از دانش و قضاوت مدیریتی تحلیل میشود. این اطلاعات را از چند دیدگاه مختلف میتوان بررسی کرد که به نوعی نشاندهنده ترجیحات مدیران برای داشتن اطلاعات هم هست و به عنوان موضوعات اصلی مواجه شدن با اطلاعات در هوشمندی استراتژیک مطرح میشود:
داخلی در مقابل خارجی. اطلاعات استراتژیک از منابع داخلی یا خارجی ناشی میشود. اطلاعات خارجی آنهایی هستند که مربوط به وقایع یا روابط در محیط خارجی شرکت است که به صورت بالقوه قابلیت آن را دارد که جهت و استراتژی فعلی شرکت را تغییر دهد. از آنجاکه تصمیمهای استراتژیک در درجه اول با مسائل خارجی در ارتباط است، منبع مهمی از اطلاعات را شکل میدهند و ما به عنوان تحلیلگر استراتژیک به طور دائم باید مراقب آنها باشیم. مینتزبرگ میگوید مدیران عطش اطلاعات خارجی را دارند. این حرف درستی است چرا که بخش عمدهای از فعالیتهای خودآگاه ذهن یک انسان را آنهایی میگیرند که تحت کنترل و اختیار نیستند. نوع دیگر، اطلاعات استراتژیک داخلی هستند و به ظرفیت و عملکرد شرکت مربوط میشوند. اینها به طور قابل توجهی بر اجرای استراتژیها اثر دارند. طبق تحقیقات که انجام شده، مدیران ارشد به همان اندازه که به رسانههای خارجی یا ارتباطات شخصی اعتماد میکنند، به بحثهای داخلی و گزارشهای داخلی نیز توجه دارند. هر چه در سطوح سازمانی بالاتر برویم، مدیران به استفاده متعادل از منابع داخلی و خارجی توجه بیشتری میکنند. مدیران شرکتهای موفق به محیط داخلی و خارجی شرکتهایشان توجه یکسانی دارند، اما فقط در مواقع بحرانی، این مدیران بیشتر بر محیط خارجی تمرکز میکنند.
شاید بتوان راهبری کسب و کار را مانند رانندگی در نظر گرفت. همان طور که در هنگام رانندگی، تعادلی بین اطلاعات داخلی (خودرو) و اطلاعات خارجی (جاده) برقرار میشود. در حالت عادی، مدیران با تنظیم کنترلهای داخلی بیشتر با تغییرات خارجی کنار میآیند. در مواقعی که شرایط جاده (بازار) بحرانی میشود، تمرکز کامل بر محیط بیرون معطوف شده و در صورتی که خودرو (کسب و کار) از حالت استاندارد خارج میشود، بر داخل توجه بیشتری دارند. اطلاعات داخلی برای کنترل عملیات حیاتی است، اما نمیتواند جهت حرکت را تعیین کند. هوشمندی استراتژیک مبنایی را برای دسترسی به اطلاعات داخلی و خارجی ایجاد میکند.
اطلاعات تاریخی در مقابل اطلاعات فعلی و آتی. اطلاعات استراتژیک بُعد زمانی هم دارند. اطلاعات مورد نیاز برای انجام کارهای روزمره و تصمیمات کوتاهمدت با اطلاعات مورد نیاز برای برنامهریزی بلندمدت متفاوت خواهد بود. برنامهریزی طولانیمدت به اطلاعاتی درباره گذشته و همچنین پیشبینی شرایط آینده نیاز دارد. به طور معمول مدیران ارشد بیش از اطلاعات تاریخی، اطلاعات آینده و فعلی را مطالبه میکنند. چرا که اطلاعات تاریخی و جمعآوری شده از سیستمهای اطلاعرسانی رسمی سنتی کمک چندانی به ایفاء نقش نظارتی مدیر نمیکند. همه اطلاعاتی که مدیران دریافت میکنند در این پنج دسته خلاصه میشود:
- عملیات داخلی: اطلاعات مربوط به روند عملیات در یک سازمان و رویدادهای مربوط به این عملیات از طریق گزارشهای منظم و دورهای یا مشاهده مستقیم صورت میگیرد.
- رویدادهای خارجی: اطلاعات مربوط به مشتریان، تماسهای شخصی، رقبا، همکاران و تأمینکنندگان و همچنین اطلاعات مربوط به تغییرات بازار، حرکتهای سیاسی و تحولات فناوری.
- تحلیل: مدیران گزارشهای تحلیلی از موضوعات مختلف را از منابع مختلف دریافت میکنند.
- ایدهها و روندها: مدیران ارشد درک بهتری از روندهای محیط ایجاد میکنند و با استفاده از ابزارهای مختلفی مانند شرکت در کنفرانسها، نگاهی به گزارشهای اداره فروش، تماس با زیردستان، توجه به نامههای ناخواسته از مشتریها در مورد ایدههای جدید اطلاعات بیشتری میگیرند.
- مطبوعات: علاوه بر انواع معمول اطلاعات، مدیران ارشد، اطلاعات را به صورت انواع مختلف مطبوعات یعنی از زیردستان، مشتریها یا جامعه دریافت میکنند که مدیران ارشد باید وقت و تلاش خود را به آنها اختصاص دهند.
مسئله مورد بحث در اینجا تعادل درست بین دریافت تاریخی، فعلی و آینده است.
دادههای خام در مقابل اطلاعات تحلیل شده. در مورد اینکه مدیران اطلاعات تحلیل شده را بر دادههای خام واقعی ترجیح میدهند یا نه، توافق نظر وجود ندارد. از یک سو استدلال میشود که مدیران اطلاعات تحلیل شده را به دادههای خام دقیق ترجیح میدهند، زیرا اطلاعات تحلیل شده معنا و مفهوم دادهها را ایجاد میکند. مدیر به حجم انبوهی از اطلاعات در مورد رویدادها و واقعیتهای کسب و کار نیاز ندارد، بلکه به یک محصول هوشمندی که تحلیلی، بموقع و ساده نیاز دارد. تحلیلها باید اطلاعات واقعی، معنیدار و کاربردی را ارائه دهد. در حال حاضر، سیستمهای اطلاعاتی، حجم زیادی از داده را تولید کرده اما اطلاعات معنیدار بسیار کمی ایجاد میکنند. ایجاد دسترسی مستقیم مدیران ارشد به دادههای عملیاتی و تنها گذاشتن آنها با مانیتور و سیستمهایش، ضرری برای سازمان محسوب میشود، زیرا باعث طغیان اطلاعات و اتلاف وقت برای جمعآوری اطلاعات معنیدار از دادههای خام میشود. سیل دادهها و اطلاعات بیمعنی، ریسک به راه افتادن طراحیهای رنگارنگ و نمودارهای بلااستفاده در سیستمهای اطلاعات مدیریت را به همراه دارد. حتی با وجود رابط گرافیکی خوب، باز هم استفاده از نمودارها بسیار دشوار است. مهمترین آسیبی که ارائه انبوه دادهها میزند این است که مدیر فکر میکند «چیزهایی وجود دارند که او باید بداند، ولی نمیتواند بفهمد». در نتیجه باعث کاهش اعتماد به نفس در تصمیمگیریها شده و با در نظر گرفتن اینکه مدیران نقشهای ارتباط با بیرون سازمان هم بر عهده دارند، کار مربو ط به نگاه کردن به رقبا، تامینکنندگان، مشتریان و محیط و شناسایی تغییرات مهم، به یک کار دلهرهآور برای آنان تبدیل میشود.
سیستمهای رسمی و غیررسمی. ممکن است اطلاعات مهم از سیستمهای رسمی یا غیررسمی جمعآوری شود. یک سیستم رسمی، سیستمی است که مجموعهای از مراحل را در قالب یک نظام مدیریتی دنبال کرده و به طور منظم استفاده میشود، برای مثال پروانه هوشمندی معرفی شده در فصل سوم نمونهای از سیستم رسمی است. اگرچه اغلب سیستمهای رسمی و غیررسمی هم راستا هستند، اما ممکن است سیستم غیررسمی در تضاد با سیستم رسمی باشد. تحقیقات نشان میدهد که در صورت بروز چنین تضادی، مدیران اغلب سیستمهای رسمی را نادیده میگیرند و به سیستمهای غیررسمی تکیه میکنند. از نظر مینتزبرگ (1980) مهمترین دلیل این کار، زمانبر بودن پردازش اطلاعات به صورت رسمی است. از اینرو مدیران ارتباطات غیررسمی خود را توسعه داده و کانالهای اطلاعاتی خاصی را برای به دست آوردن اطلاعات ایجاد میکنند و به همین صورت زمان بیشتری را صرف این کار میکنند.
انتظاری در برابر غیرمنتظره. اصطلاح جستجوی خواسته شده و جستجوی ناخواسته ریشه در نظریه شناخت اجتماعی دارند که آیا اسکن اطلاعات طبق درخواست مدیران انجام میشود یا خیر. در جستجوی هدایت شده، مدیران قصد یا هدفی دارند و برای اسکن اطلاعات تلاش میکنند. در جستجو بدون جهت، مدیران هدف یا قصد خاصی از جستجو و مطالعه اطلاعات ندارند. مدیران بیشتر نسبت به اطلاعاتی که طبق درخواست آنها تهیه شده حساس هستند و در مورد اطلاعات دیگر حتی اگر ارزشمند هم باشند، بیمیل هستند. به عبارت دیگر، اطلاعات خواسته شده دید را محدود میکند.
نکته جالب اینجاست که طبق تحقیقات، اطلاعات ناخواسته بیشتری نسبت به اطلاعات درخواست شده به مدیران عرضه میشود. اطلاعات از منابع خارجی عمدتاً ناخواسته هستند، در حالی که اطلاعات از منابع داخلی درخواست میشوند. جالبتر اینکه در هوشمندی استراتژیک، اطلاعات غیرمنتظره بیشتری ایجاد میشوند. در این شرایط باید ساز وکار اطلاعاتی رسمی برای ارائه به مدیران وجود داشته باشد تا آنها به این اطلاعات اهمیت داده و در مورد آنها حساس باشند.
پشتیبانی شده توسط تحلیلگر در مقابل اسکن خود مدیران. ممکن است مدیران ارشد نیاز به کمک متخصص برای پردازش اطلاعات داشته باشند. از آنجاکه مدیران اغلب از سیستمهای غیررسمی برای کسب اطلاعات استفاده میکنند و غالباً فرصت کافی ندارند که در یکجا بنشینند و به پایانه متصل شوند، به تحلیلهای خود بسنده میکنند. از سوی دیگر، باید توجه داشت که هر چقدر هم هوش مصنوعی و یادگیری ماشین استفاده شود، باز هم، فناوری به خودی خود و بدون کمک گرفتن از متخصصین، نمیتواند ارزش افزوده ایجاد کند.
از آنجاکه بیشتر اطلاعات از محیط خارجی جمعآوری میشود، پردازش اطلاعات پیچیدهتر میشود، این امر مستلزم انتخاب کارکنانی با مهارت تحلیلی بالا برای کار با چنین اطلاعات پیچیدهای است. راهکاری پذیرفته شده این است که از نظامهای هوشمندی استراتژیک که تحلیلها توسط متخصصان هوشمندی انجام میشود، برای پشتیبانی تصمیمگیریهای مدیریتی استفاده شود. مدیران اجرایی استفاده از نظامهای هوشمندی را به این مدیران هوشمندی و خبرگان تفویض میکنند و از آنها میخواهند که گزارشهای چاپی را به آنها بدهند یا با خلاصههای روزانه، گزارشات را به آنها منتقل کنند. نظامهای هوشمندی زیرساختی را فراهم میآورند که در آن اطلاعات استراتژیک توسط متخصصان پردازش شده و به مدیران ارائه میشود. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.
کتابهای مرتبط
هوشمندی استراتژیک (اندیشه،الگو،کاربرد)
155,000 تومانوزن | 1 کیلوگرم |
---|---|
نام مولف |
عباس خدادادی |
شابک |
9786227239706 |
تعداد صفحه |
256 |
سال انتشار |
1400 |
نوبت چاپ |
اول |
قطع کتاب |
وزیری |
نوع جلد |
شومیز |