بریده‌های کتاب

استفاده از اطلاعات عملکرد

به‌کارگیری اطلاعات اغلب به‌صورت دوطرفه است؛ یا از اطلاعات استفاده می‌کنیم یا از آن استفاده نمی‌کنیم. این دیدگاه رابطه مستقیمی را، بین اطلاعات عملکرد و تصمیمات سیاسی یا مدیریتی، در نظر می‌گیرد. تفکر دوطرفه تا حدودی با این امیدواری فن‌آورانه همراه می‌شود که اطلاعات عملکرد یکصدا نحوه تخصیص منابع، نحوه نگهداری سازمان‌ها و مدیران، و نحوه پاداش دادن به کارکنان، به‌خاطر عملکرد عالی‌شان، را مشخص می‌کند. سیستم‌های سنجش عملکرد هرگز قادر به انجام این کار نیستند. اغلب این انتظارات برآورده‌نشده محرکی برای رد دسته‌ای، از سوی کاربران اطلاعات عملکرد، می‌شوند.
به‌کارگیری و یا استفاده چندین جنبه دارد و باید نسبت‌به شیوه‌ای که قرار است در آن از اطلاعات عملکرد استفاده شود، دقیق و شفاف باشیم. بنابراین، این کتاب توجه زیادی به به‌کارگیری اطلاعات عملکرد کرده است. فصل پیش رو درمورد به‌کارگیری اطلاعات عملکرد بحث می‌کند. در فصل بعد، چشم‌انداز کاربران بالقوه اطلاعات عملکرد مورد بررسی قرار می‌گیرد. دلایل عدم به‌کارگیری نیز در فصل هشتم تشریح می‌شود.
تحلیل به‌کارگیری اطلاعات عملکرد با چشم‌انداز کاربردی بخش 1 آغاز می‌شود. به‌کارگیری‌ها در عمل چندوجهی هستند، و جای تعجب ندارد که محققان به‌دنبال طبقه‌بندی بوده‌اند. باوجود این، بنیادی‌ترین طبقه‌بندی این است که چگونه باید از اطلاعات عملکرد استفاده کرد، استفاده‌ای که محدوده نرم تا سخت را شامل می‌شود  بخش 2 . تصمیم برای اینکه چگونه از اطلاعات عملکرد استفاده کنیم، باعث ایجاد شاخه‌هایی برای طرح فرآیند کلی سنجش‌شده است. بخش 3 درمورد شیوه‌های فرآیند سنجش صحبت کرده و تغییرپذیری را، که از تمایز بین به‌کارگیری دامنه نرم و سخت اطلاعات عملکرد ناشی می‌شود، برای هر مرحله نشان می‌دهد. بنابراین، این فرض حاکم است که به‌کارگیری هدفمند باید طرح سیستم سنجش را تعیین کند و عکس این قضیه صادق نیست. این فصل با خلاصه‌ای از سیستم‌های چندکارکردی سنجش به پایان خواهد رسید.


به‌کارگیری در عمل


چهل‌وچهار نمونه از به‌کارگیری اطلاعات عملکرد را می‌توان شناسایی نمود. شیوه‌های مطرح‌شده در جدول 1-6، جزء شیوه‌های سنتی مدیریت هستند که با تلفیق اطلاعات عملکرد، اصلاح شده‌اند. تخصیص منابع برای مثال، می‌تواند بیشتر بر اطلاعات عملکرد متمرکز باشد تا اینکه بخواهد بر روی بودجه سال گذشته تمرکز کند. برای گزارشگری اعطاء‌کننده، این‌طور فرض می شود که اعطاکنندگان تمایل بیشتری به نتیجه دارند تا اینکه به‌دنبال ملاحظه میزان خرجکرد بودجه باشند. به‌طور مشابه، به‌کارگیری اطلاعات عملکرد در حسابرسی می‌تواند باعث غنی شدن یافته‌های حسابرسان گردد. توجه داشته باشید که این فهرست از کاربردهای بالقوه هیچ‌چیزی درمورد وسعت و میزان به‌کارگیری در سازمان‌ها بیان نمی‌کند (جدول 1-6 را ببینید).
گرچه فهرست کاربردها در عمل تغییرپذیری‌هایی را نشان می‌دهد، اما تمایز بین 44 کاربر همیشه مشخص نیست. بودجه‌بندی عملکرد، بودجه‌بندی خروجی و بودجه‌بندی پیامد برای مثال رابطه نزدیکی باهم دارند. به‌منظورِ مطالعه کاربرد در سازمان‌ها، محققان کاربردهای دارای ویژگی‌های یکسان را به‌صورت گسترده‌تری طبقه‌بندی کردند. بهن  2003 هشت طبقه‌بندی برای کاربرد مدیریتی را مطرح می‌کند:
1. جهت ارزیابی: نحوه فعالیت سازمان چگونه است؟ تقریباً می‌توان از تمام شاخص‌ها برای اهداف ارزیابی استفاده کرد. سؤال اینجاست که آیا شاخص‌ها اجازه چنین ارزیابی را می‌دهند. آیا اطلاعات عملکرد فعالیت‌های مورد بررسی را به‌صورت عادلانه‌ای نمایش می‌دهد؟
2. جهت کنترل: چگونه مدیریت به این اطمینان می‌رسد که افراد تابعه کارهای درستی را انجام می‌دهند؟ یا چگونه دستگاه‌های هدایتی مطمئن می‌شوند که کارگزاران اجرایی آنچه مد نظر بوده ارائه خواهند کرد؟ از اطلاعات عملکرد می‌توان، برای کنترل رفتار، استفاده کرد. از این منظر، کارکردی شبیه به کارکرد تنظیم سنتی دارد.
3. جهت بودجه‌گذاری: سازمان بر روی چه برنامه‌ها، افراد یا پروژه‌هایی باید پول خود را هزینه کند؟ دیدگاه کلی این است که باید بر روی مقرون‌به‌صرفه‌ترین فعالیت‌ها سرمایه‌گذاری شود. دو عامل باعث ابهام این دسته می‌شود. اول، تصمیمات بودجه تا حد زیادی گویای اولویت‌های سیاسی آینده بوده و داده‌های عملکرد گذشته اغلب ارتباطی با این بستر ندارند. دوم، سرمایه‌گذاری در واحدهای با عملکرد ضعیف در مواقع سرمایه‌گذاری کمتر از حد، دلیل عملکرد بد خواهد بود. وقتی دپارتمان پلیس عملکرد ضعیفی دارد، احتمالاً نیاز به بودجه و آموزش بیشتر، و بنابراین، بودجه بیشتر خواهد بود.
4. جهت انگیزه: سازمان‌ها چگونه به کارکنان خط، مدیران میانی، پیمانکاران انتفاعی و غیرانتفاعی، ذی‌نفعان و شهروندان انگیزه انجام کارهای لازم جهت بهبود عملکرد را می‌دهند؟ اهداف عملکرد معنی‌دار یک عامل انگیزه‌دهنده قدرتمند است. این عوامل نشان می‌دهند که چه چیزی برای برنامه یا سازمان حائز اهمیت است. این نشانگرها مفهوم مأموریت را القاء می‌کنند.
5. جهت ارتقاء: چگونه مدیر می‌تواند ناظران سیاسی، قانون‌گذاران، ذی‌نفعان، خبرنگاران و شهروندان را متقاعد کند که سازمان کار درستی را انجام می‌دهد؟ اطلاعات عملکرد ابزار قدرتمندی برای تشریح مرتبط بودن سازمان، ایجاد اعتماد و حسن نیت، و حتی پشتیبانی از افزایش بودجه، محسوب می شود.
6. جهت تجلیل: کدام دستاوردها ارزش این را دارند تا در مراسم‌های مهم سازمانی مورد تجلیل قرار بگیرند؟ مراسم‌های تجلیل، افراد را به هم متصل کرده، به آنها حس مرتبط بودن جمعی و فردی داده، و انگیزه‌ای برای تلاش‌های آتی آنها خواهد شد. نتیجه کار سازمانی، قدرتمند و دارای فرهنگ سازمانی مناسب خواهد بود.
7. جهت یادگیری: چرا چیزی کار می‌کند یا چیز دیگری کار نمی‌کند؟ درحالی‌که ارزیابی سؤال درمورد اینکه چه چیزهایی کار می‌کنند را مطرح می‌نماید، یادگیری می‌پرسد که چرا بعضی چیزها کار می‌کنند (یا کار نمی‌کنند). یادگیری مستلزم تفسیر قابل توجهی از داده‌های عملکرد است. تقریباً داده‌ها هیچ‌وقت راجع‌به خودشان حرف نمی‌زنند.
8. جهت بهبود: برای بهبود عملکرد باید دقیقاً چه کار متفاوتی انجام گیرد؟ باید بدانیم که بهبود ناگهان اتفاق نمی‌افتد. باید اقدام هدفمندی را برای تبدیل نتیجه‌گیری‌های حاصل از اطلاعات عملکرد به شیوه‌های مختلف ترتیب دهیم. هیچ دستوری برای رسیدن به بهبود عملکرد، از طریق اطلاعات عملکرد، وجود ندارد. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.

کتاب‌های مرتبط

مدیریت عملکرد در بخش دولتی

180,000 تومان
وزن 0.5 کیلوگرم
نام مولف

جان هالیگن, گرت بوکائرت, ووترن ون دوورن

نام مترجم

فائزه عبدلی مسینان, میرعلی سید نقوی

شابک

9786227239362

تعداد صفحه

296

سال انتشار

1399

نوبت چاپ

اول

قطع کتاب

وزیری

نوع جلد

شومیز

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *