بریده‌های کتاب

نظریه‌پردازی مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط

برخی از مطالعات پیشین درمورد اشتغال و مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط، تمایل داشتند که ویژگی‌های شرکت‌های کوچک‌تر را براساس معیارهای دو دیدگاهی که در دو سر متضاد یک طیف قرار داشتند، تعیین کنند. در یک سر طیف، دیدگاه «کوچک زیباست» بیان می‌کند که جریان ارتباطات غیررسمی بین کارکنان و مالک- مدیر به ایجاد تعهد و وفاداری کمک می‌کند. این چشم‌انداز در یافته‌های کمیسیون بولتون (1971) تجلی یافت، که نشان می‌داد شرکت‌های کوچک و متوسط می‌توانند فضای مناسب‌تری را درزمینۀ روابط کارکنان، نسبت‌به شرکت‌های بزرگ‌تر، فراهم کنند. اعتقاد بر این بود که شرکت‌های کوچک و متوسط از نیروی کار متعهد‌تر و باانگیزه‌تری برخوردارند که سطح کمتری از تعارض میان آن‌ها وجود دارد.
نظریه‌پردازی مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط
در انتهای دیگر این پیوستار، تصویری دیگری از شرایط استخدام و اشتغال در بسیاری از شرکت‌های کوچک و متوسط ترسیم می‌شود. براساس این دیدگاه، کارکنان از شرایط کاری نامناسب، ایمنی و بهداشت ناکافی و عدم دسترسی به نمایندگی اتحادیه‌ها، نسبت‌به کارکنان سازمان‌های بزرگ‌تر، رنج می‌برند. در این دیدگاه سطح پایین تعارض شرکت‌های کوچک و متوسط رد می‌شود و اعتقاد بر این است که سطوح بالاتر غیبت و جابه‌جایی نیروی‌کار نشان‌دهندۀ این تعارض است.
همان‌گونه که انتظار می‌رفت، این دو دیدگاه‌ دوقطبی مورد بحث و انتقادات زیادی قرار گرفته‌اند. اگرچه این احتمال وجود دارد که هریک از این دو دیدگاه تاحدودی حقیقت داشته باشند، درواقعیت، وجود مجموعۀ‌ پیچیده‌ای از هنجارهای اجتماعی و خانوادگی، شرایط اقتصادی و تنوع به بهترین وجه، ویژگی‌های شرکت‌های کوچک و متوسط را ترسیم‌ می‌کنند. برای مثال، عدم‌رسمیت نمی‌تواند به‌طور خودکار با روابط کاری هماهنگ و سازگار همراه باشد؛ و همچنین رسمی‌سازی شیوه‌های مدیریتی نیز الزاماً نشان‌دهندۀ اقدامات موجد بهبود و پایداری مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک‌تر نیست.
نظریه‌پردازی پیرامون مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط با استفاده از اصطلاحات و روش‌های دوقطبی و نه طیفی، می‌تواند اقدامات و فعالیت‌هایی را که درحقیقت بسیار پیچیده‌ترند، به‌شکلی غیرواقعی و ناکارآمد ساده نماید. مطالعات نشان می‌دهند که کارکنانی که در شرکت‌های کوچک‌تر مشغول به کارند، سطح بالاتری از رضایت را نسبت‌به همتایان خود در شرکت‌های بزرگ‌تر نشان می‌دهند. بااین‌حال، آنچه توضیحش دشوارتر است، این است که آیا چنین سطحی از رضایت به‌دلیل اندازۀ شرکت است یا سایر عوامل دخیل در شرکت‌های کوچک و متوسط مانند نقش مدیریت، سبک رهبری یا فرهنگ خانوادگی که موجبات این سطح از رضایت کارکنان را فراهم می‌نمایند. رینی (1989) و گاس (1991) در مطالعۀ خود، به بررسی موضوع تفاوت میان انواع مختلف شرکت‌های کوچک و متوسط پرداختند. شرکت‌های کوچک وابسته و تحت سلطۀ شرکت‌هایی هستند که به‌منظور ایجاد یک پایگاه مشتری اصلی برای خود، به شرکت‌های بزرگ متکی‌اند و با استراتژی‌های تمایز و کاهش ‌هزینه، به فشارهای بازار پاسخ می‌دهند. شرکت‌های کوچک‌تر زنجیرۀ تأمین که در شبکه‌های تأمین شرکت بزرگ‌تر قرار دارند، در بسیاری از مناطق جهان ممکن است آسیب‌پذیر باشند. از‌این‌رو، کارکنان معمولاً درمعرض دستمزدهای پایین و شرایط کاری عموماً نامناسب قرار دارند، گرچه ممکن است بین انواع مختلف این شرکت‌ها تفاوت‌هایی وجود داشته باشد. نمونه‌هایی از این شرکت‌ها را اغلب در کسب‌وکارهای خرده‌فروشی یا نظام پیمانکاری فرعی که درحال رقابت با شرکت‌های بزرگ‌تر هستند، می‌توان یافت. درمقابل، شرکت‌های کوچک مستقل و نوآور تمایل دارند در بازارهایی به فعالیت بپردازند که شرکت‌های بزرگ‌تر به‌دلیل بازدۀ مالی حداقلی یا محدود از ورود به آن بازار‌ها اجتناب می‌کنند. شرکت‌های مستقل اغلب باید برمبنای کاهش هزینه‌ها رقابت کنند، درحالی‌که شرکت‌های کوچک و متوسط نوآور ممکن است در بازارهای با ریسک بالا به رقابت بپردازند که در این‌صورت به افراد متخصص یا کارکنانی با مهارت بالا نیاز دارند.
اگرچه این نوع‌شناسی‌ها درجۀ بالاتری از مشخصات، طیف وسیعی از شرکت‌های کوچک و متوسط موجود را ارائه می‌کنند، اما به‌دلیل اینکه به‌شدت جبرگرا بوده‌اند، مورد نقد واقع شده‌اند، بدین معنا که صرفاً به تأثیرات بازارخارجی توجه نموده و روابط اجتماعی درونی در سطح سازمان را نادیده گرفته‌اند. بدیهی است که بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر، به‌منظور بقای اقتصادیشان، به سازمان‌های بزرگ‌تر وابسته‌اند، و شرکت‌های بزرگ‌تر اغلب از میزانی از قدرت بازار به‌منظور نفوذ بر اقدامات و تصمیمات مدیران این شرکت‌ها برخوردارند. بااین‌حال، بسیاری از شرکت‌های کوچک که با تکیه بر نوآوری و خلاقیت کارکنانشان در بازارهای جاویژه‌ای مانند فناوری‌های پیشرفته و خدمات ‌کسب‌وکار به فعالیت می‌پردازند، اما این موارد به تنهایی بیان‌کننده ویژگی‌های شرکت‌های کوچک و متوسط و اقدامات و کارکردهای مدیریت منابع انسانی متناسب با آن‌ها نمی‌باشد. این بحث‌ها و انتقادات منجر به تحقیقات غنی و متنوعی در رابطه با شرکت‌های کوچک و متوسط گردیده است. در یکی از مکاتب فکری اعتقاد بر این است که اندازه شرکت‌ها به تنهایی قادر نخواهد بود مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط را شرح دهد بلکه ویژگی‌های خاص اقتصاد بازار و ویژگی‌های خاص بخشی که شرکت‌های کوچک‌تر باید در آن به فعالیت بپردازند، نیز عوامل حائز اهمیتی می‌باشند. در مقابل، سایر صاحب‌نظران استدلال می‌کنند که سبک مدیریتی یا نوع سیستم‌های پشتیبانی کارآفرینی مرتبط با آن‌ها نشان‌دهنده رویکرد‌های جهان‌شمول‌تر مدیریت منابع انسانی درمیان شرکت‌های کوچک و متوسط می‌باشد. اگرچه برخی از شواهد حاکی از این است که بسیاری از کارکنان از تجربه شغلی خود در شرکت‌های کوچک‌تر راضی به‌نظر می‌رسند. اما رضایت کارکنان و اندازه واحد ‌کسب‌وکار ممکن است هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشته باشند. برای مثال، سای و همکارانش شرح می‌دهند که رضایت شغلی در شرکت‌های کوچک و متوسط می‌تواند تابعی از روابط «شخصی» بیشتر و نزدیک‌تر باشد که در بخشی که شرکت‌های کوچک و متوسط در آن به فعالیت می‌پردازند، حاکم است. به عبارت دیگر، مناسبات اجتماعی در فضا‌های کوچک‌تر ممکن است منجر به ایجاد روابط دوستانه‌تری گردد که بنوبه خود به درک رضایت منجر می‌گردد و از سوی دیگر ممکن است موجبات تنش‌های خانوادگی در انواع دیگر ‌کسب‌وکارهای کوچک خانوادگی را نیز فراهم نماید.
باتوجه‌به اینکه بسیاری از کارکنان شرکت‌های کوچک و متوسط راضی به‌نظر می‌رسند، درحالی‌که سایرین با اقدامات استثمارگرانه‌ای روبه‌رو هستند، چشم‌اندازهای «کوچک زیباست» و «خانۀ متروک» به احتمال زیاد برای نشان دادن پیچیدگی و تغییرپذیری اقدامات مدیریت کارکنان دربین طیف متنوعی از شرکت‌های کوچک و متوسط بیش‌ازحد دوقطبی است. از‌این‌رو، در بخش بعدی، به بررسی برخی از روندها و تحولات عمده در اقدامات منابع انسانی دربین شرکت‌های کوچک و متوسط به‌منظور ارائۀ یک دیدگاه جامع‌تر می‌پردازیم. اگرچه امکان ارائۀ یک دیدگاه جامع و کامل در یک فصل امکان‌پذیر نیست، ما تصویری جامع از مؤلفه‌های اصلی مدیریت منابع انسانی را در فصل حاضر ترسیم نموده‌ایم و به شرح و توضیح معانی و تفاسیر این اقدامات برای شرکت‌های کوچک‌تر پرداخته‌ایم. این موارد عبارتند از: عدم‌ رسمیت، شیوه‌های استخدام و سیاست‌های آموزشی؛ عضویت در اتحادیه و مشارکت و صدای کارکنان؛ و فنون مدیریتی به اصطلاح جدیدتر.

کارکردها و اقدامات مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط: عدم‌ رسمیت و مدیریت کارکنان

این امر به‌طورکلی پذیرفته ‌شده است که استقرار روابط غیررسمی به‌جای روابط بوروکراتیک یکی از ویژگی‌های اصلی تعیین‌کنندۀ مدیریت منابع انسانی در شرکت‌های کوچک و متوسط است. شرکت‌های کوچک به‌ندرت بر رسمی‌سازی اقدامات و رویه‌های کاری خود تأکید می‌کنند، رویکردهای نوظهوری را در حوزۀ مدیریت منابع انسانی اتخاذ می‌کنند و فاقد مدیریت منابع انسانی حرفه‌ای و ساختاریافته هستند. این امر تاحدودی ناشی از کمبود منابع است، و همچنین «روتین‌سازی غیررسمی» که نقش برجسته‌ای در ادارۀ روزمره این شرکت‌ها ایفا می‌کند. باوجود این، عدم ‌رسمیت، بر دیدگاه خاصی درزمینۀ ماهیت روابط کار دلالت ندارد و بدین معنا نیست که عدم ‌رسمیت به‌تنهایی موجبات مدیریت منابع انسانی بدون‌ساختار و اتخاذ رویکردهای نوظهور در حوزۀ مدیریت منابع انسانی را فراهم می‌کند؛ زیرا عدم ‌رسمیت به همان میزانی که می‌تواند در یک ساختار ادهوکراتیک وجود داشته باشد، ممکن است در یک شرکت ساختارمند دارای هماهنگی نیز وجود داشته باشد. بااین‌حال، عدم ‌رسمیت منجر به ایجاد شرایطی می‌شود که به‌دلیل فقدان قوانین، رویه‌ها، دستورالعمل‌های مشخص، سیاست و عمل مدیریت «غیرقابل‌پیش‌بینی» شده و در بعضی مواقع، در رابطه با نیازهای منابع انسانی شرکت بی‌تفاوت می‌شود. در بیان اهمیت عدم‌ رسمیت در اتخاذ هریک از رویکرد‌های منابع انسانی پیرو آن نمی‌توان گزافه‌گویی کرد. اما یکی از پیامد‌های عدم ‌رسمیت این است که پیوندهای خانوادگی و شخصی می‌توانند با قراردادهای اشتغال و اقدامات مدیریتی هم‌پوشانی داشته و ماهیت قراردادهای اشتغال و اقدامات مدیریتی را به شیوه‌های بسیار غیررسمی تحت ‌تأثیر قرار داده و شکل دهند.
از دیدگاه مدیریت منابع انسانی، تعاملات غیررسمی هم برای مدیر- مالک و هم برای کارکنان مزایای زیادی به‌همراه دارد، ازقبیل افزایش سرعت تصمیم‌گیری، شفافیت در دستورات و فرصت‌هایی برای کارکنان به‌منظور ابراز عقاید و نگرانی‌های خود. اما بدیهی است که حفظ این ترتیبات غیررسمی با رشد و افزایش اندازۀ شرکت، بسیار چالش‌برانگیز می‌شود. یکی از تحقیقات نشان داد که رویکرد غیررسمی مدیریت کارکنان وقتی یک بنگاه بیش‌از 20 کارمند یا حتی بیش‌از این تعداد کارمند داشته باشد، مشکل‌ساز‌تر خواهد بود. نتایج تحقیق آن‌ها با این دیدگاه سازگار است که زمانی که یک سازمان بیش‌از اندازۀ مشخصی رشد می‌کند، مدیریت آن باید حرفه‌ای‌تر و ساختاریافته‌تر شود. زیرا در بسیاری از شرکت‌های کوچک‌تر، در طی مرحلۀ رشد، مالک-مدیر از فشارهای روزمرۀ ناشی از تقاضا‌های مشتریان به ستوه می‌آید و «وقت آزاد» کمی برای رسیدگی به طیف متنوع و نوظهور مسائل مرتبط با مدیریت کارکنان خواهند داشت. در چنین شرایطی، مدیریت منابع انسانی اغلب برای تحقق اهداف و برنامه‌های تولید از اولویت کمی برخوردار خواهد بود.
شواهد نشان می‌دهند که تعداد کمی از شرکت‌های کوچک و متوسط، دارای برنامۀ استراتژیک درزمینۀ مدیریت منابع انسانی هستند: 40 درصد از شرکت‌های کوچک‌تر در مقایسه با تقریباً 90 درصد از سازمان‌های بزرگ.
همان‌طورکه ممکن است انتظار رود، با افزایش اندازۀ یک شرکت، تمایل بیشتری به داشتن یک برنامۀ استراتژیک وجود دارد. شرکت‌های مدیر- مالکی (30 درصد) نسبت‌به ‌کسب‌وکارهای خانوادگی (38 درصد) کمتر احتمال دارد که استراتژی‌های منابع انسانی مشخص و خاصی داشته باشند. بین سال‌های 2010 تا 2015، آگاهی صاحبان شرکت‌های کوچک و متوسط به‌شکل فزاینده‌ای درمورد نیاز به برنامه‌ریزی ‌کسب‌وکار افزایش یافت، به‌گونه‌ای که میزان برنامه‌ریزی ‌کسب‌وکار از 59 درصد در سال 2010، به 81 درصد در سال 2015 افزایش یافت و این برنامه‌ریزی‌های ‌کسب‌وکار درزمینۀ برنامه‌ریزی مدیریت کارکنان نیز قوی بودند.

کتاب‌های مرتبط

مدیریت منابع انسانی (رویکردی انتقادی)

395,000 تومان
وزن 2 کیلوگرم
نام مولف

جفری تی وود, دیوید جی. کولینگز, لزلی تی ساموسی

نام مترجم

ابوذر آقائی کردشامی, راضیه اشجعی, هانیه قربانی‌فرد

شابک

9786225923324

تعداد صفحه

571

سال انتشار

1402

نوبت چاپ

اول

قطع کتاب

وزیری

نوع جلد

شومیز

نوشته های مشابه

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *