محرکهای یادگیری بحران

تحلیل سؤال درمورد اینكه شركت‌كنندگان چه عواملی را به یادگیری خود، قبل، درطول و بعداز بحران مؤثر می‌دانستند، پنج موضوع اصلی را آشكار كرد: تعامل كاركنان، چشم‌انداز جمعی، همبستگی تیمی، شبكه‌های اجتماعی، و رهبری یادگیری در بحران. این قسمت مروری بر چهار عامل اول ارائه می‌دهد و قسمت بعدی به عامل پنجم می‌پردازد.
تعامل كاركنان: نخستین جنبه‌ای كه در موفقیت یادگیری در بحران مهم تلقی شد، تعامل واقعی همۀ كسانی كه در هتل كار می‌كردند با آموزش بحران بود. آموزش بحران، محدود به چند تمرین تخلیه نبود، بلكه در كار روزمرۀ آن‌ها تحت پوشش ایمنی كار و ایمنی مهمانان جای گرفته بود. روش‌ها به‌طور‌مداوم در جلسات توجیهی شیفت‌ها و جلسات توجیه (8M- ایواته، 1D- میاگی)، تمرینات فصلی رومیزی (7M- كاناگاوا)، و بازبینی‌های برنامه‌ریزی‌شدۀ دوره‌ای (3M- توكیو) یادآوری می‌شدند. 5M (توكیو) در بخش‌های مختلفی از مصاحبه وقتی تعامل كاركنان در آموزش و یادگیری را توصیف می‌كرد بر كلمۀ واقعی تأكید كرد. او این امر را به اخلاق كاری ژاپنی و ذهنیت بهبود مستمر كه به‌عنوان "كایزن" نیز شناخته می‌شود، نسبت داد. او به افتخار حرفه‌ای كه كاركنان هتل دارند و تعهد اخلاقی آن‌ها برای حفاظت از مهمانان حتی به قیمت جانشان اشاره كرد و بر فهم آن‌ها از اینكه تعامل واقعی با یادگیری ایمنی زندگی [bousai, به معنای واقعی آماده‌سازی برای بلایا] آن‌ها را هر بار در انجام‌دادن این تعهد، بهتر می‌كند تأكید كرد.
درمورد فرایند یادگیری، مدیر پذیرش یك هتل در استان میاگی كه به‌شدت تحت تأثیر بحران پی‌درپی قرار گرفته بود، گفت:
چون ما در نزدیكی ساحل قرار داریم، همیشه احتمال وقوع زلزله و سپس سونامی را در نظر داشتیم. در آموزش‌های مربوط، كاركنان ما قادر بودند نظرات خود را درمورد روش‌های [بحران] هتل بیان كنند و به دیدگاه‌های دیگران نیز بپردازند. سرانجام، آن‌ها فقط روش‌ها را یاد نمی‌گرفتند، بلكه آن‌ها را 'درك' می‌كردند و به خود اختصاص می‌دادند. (1D- میاگی).
چشم‌انداز جمعی: مرتبط با فرهنگ پرسشگری مداوم، بهبود، هم‌آفرینی، و سرانجام تسلط بر یادگیری بحران، ایجاد یك چشم‌انداز جمعی دربارۀ واكنش به بحران است.
ما همه به‌عنوان یك تیم می‌دانستیم كه چه كاری باید انجام دهیم، اما همچنین می‌دانستیم از هریك از ما به‌عنوان فرد چه انتظاری می‌رود (6E- ایباراكی)
ما باهم یاد می‌گیریم، باهم كار می‌كنیم، و باهم از مهمانانمان محافظت می‌كنیم. (3E- میاگی).
چشم‌انداز جمعی به‌نوبۀ‌خود، مسئولیت جمعی ایجاد می‌كند كه به افراد به‌عنوان مسئولیت جمعی روبه‌جلو توزیع می‌شود، یعنی مسئولیتی كه انگیزه‌ای برای انجام‌دادن كارهای خوب برای جامعه ایجاد می‌كند و بسیار كمتر به‌عنوان نگریستن به عقب و پاسخگویی و سرزنش، اگر تلاش‌ها شكست می‌خورند، ظاهر می‌شد. یادگیری ناشی‌از این مسئولیت معمولاً یادگیری‌ای بود كه بین كاركنان هتل و هتل‌ها به اشتراك گذاشته می‌شد، برای همه قابل دسترسی بود، و به‌راحتی در كارهای روزمره جای می‌گرفت:
هتل ما یك منطقۀ تخلیۀ تعیین‌شده برای جامعه بود. با‌این‌حال، در كنار پناهندگان جامعه و تیم‌های نجات، ما باید به كسب‌وكارهایی كه ساختمان‌های خود را از دست داده بودند و حتی سفارتخانه‌ها نیز خدمات می‌دادیم. ما خوش‌اقبال بودیم كه هتل‌های خواهرمان در توكیو تجربۀ خوبی از شیوه‌نامه‌ها و استانداردهای امنیتی برای چنین مهمانانی داشتند و آن‌ها را با ما به اشتراك گذاشتند. (7D- كاناگاوا).
حتی در جوامع سلسله‌مراتبی مانند ژاپن، چشم‌انداز و مسئولیت جمعی تضمین می‌كند كه در زمان بحران، همۀ كاركنان، نه فقط مدیریت ارشد، درك روشنی از روش‌های واكنش به بحران هتل دارند و به‌نوعی، دیگر اَشكال كنترل را به‌عنوان عامل سازگاری در واكنش به بحران جایگزین می‌كنند.
همبستگی تیمی: مسئولیت جمعی برای حفاظت از مهمانان به‌طور‌طبیعی به مسئولیت نسبت به همكاران چه در همان هتل و چه در هتل‌های دیگر گسترش می‌یابد. بنابراین، یادگیری بحران به یادگیری برای نجات جان همكارانم، همكارانی كه ممكن است روزی جان مرا نیز نجات دهند (1E- فوكوشیما) تبدیل شده است. مدیركل یك هتل اقتصادی در سندای گفت:
اگرچه این، بخشی از برنامه‌ریزی بحران اولیۀ ما نبود، احساس كردیم مناسب است كه به همكارانی كه فرزندان خردسال دارند فرصت جابه‌جایی و كار موقت در هتل‌های خارج از منطقۀ خطر، در گونما و سایتاما، یا اگر ترجیح می‌دهند، در هتل‌های ما در مناطق چوبو و كانسای را ارائه دهیم. از‌آنجا‌كه بیشتر كاركنان ما زنان هستند، به مادران اولویت دادیم و برای اسكان امن آن‌ها یا در داخل هتل‌ها یا در ساختمان‌های نزدیك برنامه‌ریزی كردیم. این حالا به یك روش استاندارد عملیاتی برای شركت ما در شرایط بحرانی تبدیل شده است. (1M- میاگی).
به همان شیوه‌ای كه هتل‌ها در تلاش بودند تا تداوم دارایی‌های تجاری خود را حفظ كنند، آن‌ها همچنین یاد گرفتند كه راه‌هایی برای حفظ تداوم دارایی‌های انسانی خود بیابند. آن‌ها با ارائۀ اسكان به مدیران و كاركنانی كه مجبور بودند ساعت‌های طولانی كار كنند تا از مهمانان و پناهندگان مراقبت كنند (6D- توكیو) ، و تهیۀ مواد غذایی و آب بطری برای خانواده‌های كاركنان با فرزندان (2E- ایواته) این كار را انجام دادند.
شبكه‌های اجتماعی: یكی دیگر از عوامل یادگیری بحران، توانایی هتل‌های نمونه در ارتباط با محیط گسترده‌تر خود، چه در‌زمینۀ كسب‌وكار و چه در جامعه، و جستجوی دانش و اطلاعاتی بود كه می‌توانست برای واكنش مؤثر و كارآمد به بحران مورد استفاده قرار گیرد. این توانایی در برقراری ارتباط با محیط، درس‌های واكنش به بحران را به سادگی امكان یافتن كیوسکهای تلفن عمومی همچنان فعال در اطراف هتل برای برقراری ارتباط مجدد با دفتر مركزی شركت (5E- آئوموری) و به پیچیدگی برنامه‌ریزی مسیرهای تخلیه در منطقه‌ای كه تمامی زیرساخت‌های حیاتی آن فروپاشیده است، فراهم كرد:
ما هیچ راهی برای كمك به خروج مهمانان از منطقه نداشتیم، اما به لطف رابطۀ خوبی كه با شركت اتوبوس‌رانی میابی كانكو داشتیم، توانستیم یك اتوبوس چارتر برای همه تهیه كنیم تا به‌طور‌ایمن به ایستگاه راه‌آهن اومیا در سایتاما برسند. با دانش محلی آن‌ها، سرانجام مهمانان را به راه خانه‌شان فرستادیم. (10D- توچیگی).
این شبكه‌های اجتماعی معمولاً درطول زمان پرورش می‌یابند و بر اساس روابط اجتماعی و تعامل متقابل بنا شده‌اند:
ما با همكاری [برند هتل رقیب] برنامه‌ای برای اسكان و تخلیۀ مهمانان آن‌ها تنظیم كردیم زیرا آن‌ها مجبور بودند ملك خود را برای تعمیرات ببندند و آن‌ها نیز تداركات غذا و آب را از هتل‌های خود در هوكایدو، نیگاتا و ناگانو برای ما فراهم كردند. (9M- آئوموری).
اما همچنین ارتباط با جوامع محلی و ارائه پناهگاهی در طوفان (3M توكیو) فرصتی را برای ارتباط بهتر و درك نیازهای جوامع اطراف هتل‌ها فراهم كرد:
در زلزلۀ بزرگ هانشین [زلزلۀ كوبه در سال 1995] من هنوز یك كارمند پذیرش بودم، اما به وضوح به یاد دارم كه مردم در جامعه چقدر رنج می‌بردند و ما چه كمكی می‌توانستیم ارائه دهیم. این بار، متوجه شدم كه می‌توانیم فراتر از ارائۀ پتو، آب گرم و غذای خشك بروم، وقتی كه مجبور شدم ابتكار عمل به خرج دهم و یك سالن ضیافت را برای پناهندگان بستری، مانند یك بیمارستان موقت، سازمان‌دهی كنم و از آن‌ها مراقبت كنم. (4M- چیبا)
4M كه اكنون مدیركل یكی از املاك در منطقۀ چیبا است، ادامه داد كه گروه هتل‌های او برنامۀ مدیریت بحران خود را بازبینی كردند تا بتوانند چنین خدمات اضطراری را در زمان بحران به‌طور‌مؤثرتری به جوامع محلی ارائه دهند. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.