رهبری بحران (CL)

رهبری مؤثر در طول یک بحران نه‌تنها توسط رهبر تیم مدیریت بحران بلکه توسط شرکت یا مدیریت ارشد سازمان لازم است. اقدامات رهبری در زمان بحران می‌تواند به از بین بردن و یا کاهش یک بحران کمک کند. میتراف (2004) معتقد است که رهبری بحران یک موقعیت فعال جهت شناسایی و آماده شدن برای یک بحران است، درحالی‌که مدیریت بحران انفعالی است و تنها پس از اتفاق افتادن بحران به مقابله با آن می‌پردازد. او استدلال می‌کند که درصورت فعال بودن قبل از وقوع بحران، می‌توان از بحران اجتناب کرد و این مهم وقتی اتفاق می‌افتد که رهبران دوراندیش بوده، توانایی فکر کردن به غیرقابل تصورها را داشته باشند. اگرچه مدیران ممکن است توانایی تفکر انتقادی را داشته باشند، چالش این است که آیا رهبران توانایی و دوراندیشی درگیری در برنامه‌ریزی برای بحران CP را زمانی که با نیازهای کسب و کار روزانه خود مواجه‌اند، دارند یا خیر.
یوسکوو گلدشتاین (1997) بر این عقیده هستند که تنها عامل مهم در حل موفقیت‌آمیز یک بحران یک رهبر مؤثر است که مدیریت فرایند رهبری بحران را بر عهده دارد. این فرایند شامل آماده‌سازی سازمان برای بحران‌های بالقوه، شناسایی بحران‌ها، تصمیم‌گیری، مدیریت بحران و اجرای سازمانی فرایندهای یادگیری برای اطمینان از آمادگی برای بحران‌های محتمل آینده است.
هانا و پری (2012) مدافع این نظریه هستند که نیاز به فرایند رهبری در یک زمینۀ وسیع مانند یک بحران، حتی پررنگ‌تر احساس می‌شود. آنها درک عمیق‌تر از روابط بین رهبری و عوامل زمینه‌ای را بسیار مهم می‌دانند و معتقدند که تحقیقات می‌توانند رهبرانی مجهز برای آماده‌سازی وکار در زمینه‌های شدید مانند بحران، آماده کنند. پدیدۀ بحران، فعالیت‌های رهبری را افزایش می‌دهد، این طبیعی است که درهنگام وقوع حادثه، سازمان یا جامعه به رهبران خود برای رفع مشکل نگاه می‌کند.
توانایی ارزیابی وضعیت براساس تجارب گذشته و نتایج به‌دست‌آمده، یک مدیر را قادر به تصمیم‌گیری آگاهانه‌تر می‌کند. چاترجی وپیرسون (2008) بر این باورند که تجارب گذشته در شرایط بحرانی تنها می‌تواند به نفع مدیران بحران باشد، زیرا آنها را قادرمی سازد با یک رویکرد سیستماتیک، با در نظر گرفتن گزینه‌ها و قابلیت‌های ادامۀ زندگی استراتژیک خود هنگام وقوع بحران، به مقابله با بحران بپردازند. به‌منظور ارزیابی وضعیت بحران، ضروری است که اطلاعات به اشتراک گذاشته شده و پایگاه دانش در دسترس باشد. آنها بر این باوردند که اطلاعات برای تولید دانش در مدیریت بحران نیاز به یک فرهنگ رهبری دارد که مشوق آمادگی برای مدیریت بحران CM دانش محور باشد.

آمادگی بحران (CR)

شیفر و منو- نگرین 2003  آمادگی برای بحران را به‌عنوان یک مرحله از آماده شدن هماهنگ جهت پیش‌بینی و مقابلۀ مؤثر با دشمن داخلی یا شرایط متخاصم خارجی با پتانسیل تحمیل یک بحران چندبعدی، همراه با شناخت آگاهانه و آمادگی فعال (قبل از وقوع) برای وقوع اجتناب‌ناپذیر بحران تعریف می‌کنند. تمرکز مطالعۀ حاضر بر این مرحله از آمادگی و این موضوع است که چگونه رهبری بحران آمادگی بحران CR سازمان‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهد.
در مطالعۀ خود درمورد مدیران هتل بریتانیا، روساکی و آلکوت (2006) از چکیدۀ چارچوب آمادگی بحران رایلی (1987) به این نتیجه رسیدند که یک سازمان واجد تجربه بحران، آمادگی بحران بالاتری را دربرابر سازمانی که بحران را تجربه نکرده است، نشان می‌دهد. با اینکه، مدیریت بیشتر نگران فعالیت‌های کسب و کار روز به روز، مهلت و فشارهای آنهاست و برنامه‌ریزی برای بحران بیش از نگرانی‌های حداقل آنها مهم است. هنوز، قبل از برنامه‌ریزی برای بحران CP اطمینان خواهند یافت که مراحل مقابله با بحران و بازسازی، احتمال زیادی برای دستیابی به اهداف خود دارند. مالهوترا وونکاتش (2009) نشان می‌دهند که مدیریت ارشد باید به‌طور کامل در پیش‌برنامه‌ریزی برای بحران درگیر و به آن پایبند باشد و بایستی کارکنان را توانمند کرده تا به‌عنوان بخشی از برنامه‌ریزی بحران سازمان که تمامی سطوح سازمان را در بر می‌گیرد و درک می‌شود، تصمیم‌گیری کنند. علاوه بر این، شهرت یک سازمان به‌وسیلۀ ذی‌نفعان داخلی و خارجی که در معرض یک سازمان آماده دربرابر بحران مطمئن قرار دارند افزایش خواهد یافت.
تحقیقات مدیریت بحران فعلی بیش از آماده کردن رهبری جهت کاهش اثرات منفی بالقوه، بر چارچوب‌های راهبردی برای هر فاز از مدیریت بحران تمرکز می‌کند. آموزش رهبری بحران به‌منظور تدوین صلاحیت‌های اصلی در ارائۀ چارچوب راهبردی مدیریت بحران و علی‌الخصوص در مرحلۀ پیش از بحران مورد غفلت واقع شده است. علاوه بر این، صنعت هتل‌داری در تایلند در دهۀ گذشته از فرسودگی ناشی از بحران به سطوح آمده است و آمادگی آن برای مقابله با رویدادهای آینده از نتایج بازسازی و به‌طور کلی رقابت‌پذیری‌اش تعیین می‌کنند.
تمام مسئلۀ این پژوهش این است که چگونه رهبری بحران یک شرکت هتل تایلندی آمادگی مدیریت بحران این هتل برای بحران‌های آینده را تحت تأثیر قرار می‌دهد. بنابراین سؤال اولیۀ تحقیق این مطالعه این است:

چگونه رهبری بحران بر آمادگی مؤثر برای بحران تأثیرگذار است؟

تا به امروز، تحقیقات کمی به‌طور خاص در این زمینه که چگونه بخش هتل تایلندی آمادگی برای بحران CR را پیدا کرده است، متمرکز شده؛ اکثر مطالعات مربوط به محیط غرب بوده است. با این حال، این مطالعه مربوط به رهبری بحران از آسیا -به‌طور خاص تایلند- است. همزمان با مطالعه دربارۀ این موضوع، اکتشافات بیشتری از تأثیر تجربۀ قبلی مدیر هتل برای درک چگونگی نزدیک شدن هتل به آمادگی برای بحران مورد نیاز است. با وجود اینکه این تحقیقات درمحیط صنعت هتل انجام گشته است، یافته‌های این مطالعه برای رهبری بحران می‌تواند در بخش‌های دیگر صنعت نیز مفید باشد. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.