بازی تفاوت‌ها: مثلث AAA

بازی تفاوت‌ها: مثلث AAA

سخنان سم پالمیسنو را با سخنان تدلویت در ابتدای فصل 1 مقایسه کنید. تدلویت آشکارا درمورد جهانی ‌شدن بازارها حرف می‌زد. اما چیزی که پالمیسنو را هیجان‌زده کرده است، جهانی‌شدن تولید و ارائه‌ی خدمات است. در مقاله‌ی نشریه فاریگن اِفِیرز، پالمیسنو معتقد است شرکت‌های خارجی بین سال‌های 2000 تا 2003 حداقل 60 هزار کارخانه‌ی تولیدی در چین ساخته‌اند. او در ادامه می‌گوید که چگونه شرکت آی.بی.ام به‌دنبال سرمایه‌گذاری روی این فرصت‌هاست.

او از موضوعی کلیدی صحبت می‌کند؛ موضوعی که از توجیه صرف یک استراتژی سازمانی فراتر می‌رود و به مزایای موجود در آربیتراژ ‌محدود نمی‌شود. توجه به جهانی‌شدن تولید و همچنین، جهانی‌شدن بازارها از تحولات جدیدی در استراتژی جهانی خبر می‌دهد؛ مطلبی که به درک بیش‌تر ما از تنوع استراتژی‌های جهانی و همچنین، چالش انتخاب از میان آنها، کمک می‌کند. این فصل، با توضیح چرایی این موضوع آغاز می‌شود و پس از آن به‌تدریج درمورد پاسخ‌های بلندپروازانه‌تری به بحث می‌پردازد که برحسب استراتژی‌های AAA، یعنی استراتژی‌های بازی تفاوت‌ها توصیف شده‌اند. فصل با چند آموزه‌ی جالب درمورد استراتژی جهانی و سازماندهی به پایان می‌رسد.

نیاز به تعریف مجدد استراتژی جهانی

شکل‌های 1-7 الف و 1-7 ب مسائل استراتژیک برآمده از جهانی‌شدن بازارها را با مسائل برآمده از ملاحظات جهانی‌شدن تولید، مقایسه می‌کنند. شکل 1-7 ب بر جهانی‌شدن بازارها تمرکز دارد. وقتی که بحث از جهانی‌ شدن محدود بازارها در میان باشد، انطباق مورد توجه ما قرار دارد و هنگامی که با جهانی‌شدن شدید روبرو هستیم، اجماع مورد تأکید بیش‌تری است؛ و در این میان، هر دوی اینها باید تعدیل شوند و توازنی میان آنها برقرار گردد.

شکل 1-7: جهانی‌شدن بازارها و تولید

شکل 1-7 به مباحث موجود در جهانی‌شدن تولید اشاره دارد. این شکل، با طرح موضوع آربیتراژ، توازن دووجهی انطباق-اجماع را به مثلث انطباق-اجماع-آربیتراژ تبدیل می‌کند. بدیهی است درنتیجه‌ی این امر، روش‌هایی که شرکت‌ها از طریق آنها تفاوت‌های فرامرزی را مدیریت می‌کنند، تنوع بیش‌تری پیدا می‌کند.

جهانی‌شدن تولید تنها با هدف افزایش تنوع استراتژی‌های فرامرزی مطرح نشده است: این موضوع طیفی از حالات مختلف ایجاد توازن میان استراتژی‌ها را در بر می‌گیرد. همان‌طورکه مقالات اقتصادی درمورد شرکت‌های چن ملیتی به ما یادآوری می‌کند، شرکت‌های چن ملیتی عمودی که از تفاوت‌های میان کشورها بهره می‌برند نسبت به شرکت‌های چندملیتی افقی که بسیاری از همین فعالیت‌ها را به‌صورت مجزا در هر یک از بازار‌های بزرگ انجام می‌دهند (و شرکت‌هایی که استراتژی‌های انطباق و اجماع را باهم ترکیب می‌کنند) عملکرد و مشخصه‌های سازمانی متفاوتی دارند. جدول 1-7 تفاوت‌های استراتژیک فرامرزی در استراتژی‌های AAA را نشان می‌دهد.

جدول 1-7: تفاوت‌های استراتژی‌های AAA

در هر یک از سه استراتژی فوق، از منابع مزیت‌آفرین متفاوتی برای فعالیت‌های فرامرزی استفاده می‌شود. البته انتخاب این استراتژی‌ها تحت تأثیر نوع سازمان نیز هست. از این رو، اگر شرکتی بر انطباق تأکید می‌کند، ساختارش را باید کشورمحور طراحی کند. اگر اجماع نخستین استراتژی ما باشد، شرکت می‌تواند ساختار کاری خود را بر محوریت واحدهای جهانی کسب‌و‌کار، واحدهای جهانی تولید محصول، مناطق مختلف جغرافیایی، مشتریان عمده و... قرار دهد. تأکید بر آربیتراژ نیز شرکت را به سمت یک سازمان عمودی یا وظیفه‌ای سوق می‌دهد و به ما کمک می‌کند تا جریان محصولات یا سفارشات کاری در کل سازمان را زیر نظر داشته باشیم. با آن‌که این سه سبک سازماندهی را نمی‌توان به‌صورت همزمان استفاده نمود، اما در برخی از رویکردها به سازمان (همچون سازمان دهی ماتریسی) می‌توان عناصری بیش از یک سبک را با هم ترکیب کرد؛ رویکردی که با توجه به پیچیدگی‌های مدیریتی‌اش، هزینه‌های زیادی برای شرکت خواهد داشت.

با توجه به مطالب فوق و سایر تفاوت‌های موجود در میان استراتژی‌های سه‌گانه، اغلب لازم است که درمورد این‌که بر کدام یک از استراتژی‌ها تأکید شود، یا به عبارتی چگونه با تفاوت‌ها برخورد کنیم، انتخاب‌هایی داشته باشیم. شکل 2-7 تنوعی از استراتژی‌هایی را که به‌طور ضمنی به مثلث AAA اشاره دارند نشان می‌دهد. این استراتژی‌ها در 4 سطح مرتب شده‌اند. البته این 4 سطح ماهیتی سلسله‌ای و مرحله به مرحله نداشته و صرفاً برای تشریح احتمالات استفاده از هر استراتژی مطرح شده‌اند. در ادامه، هر یک از این چهار سطح استراتژی جهانی مورد بحث قرار می‌گیرد.

سطح صفر: آگاهی از AAA

به‌منظور این‌که AAA حداقل فایده را برای ما ایجاد کند، باید از آنها آگاهی داشته باشیم. شاید این نکته به نظر موضوعی بی‌‌اهمیت باشد، اما بد نیست که بدانید بسیاری از شرکت‌هایی که برخی از آنها در این کتاب به‌عنوان مثال، آورده شده است، هنوز به این درک نرسیده‌اند.

شکل 2-7: سطوح استراتژی جهانی

شرکت‌ها به علل مختلفی از درک استراتژی‌های سه‌گانه عاجزند. تازه‌کاران بازار جهانی اغلب تمایل دارند به همان شکلی که در داخل کشور خود فعالیت می‌کنند، در خارج از کشور نیز رفتار کنند. آنها توقع دارند که به اجماعی فوری در بازار بین‌الملل دست پیدا کنند. این دیدگاه، ضرر زیادی به آنها وارد می‌کند و درنتیجه، یاد می‌گیرند که برای موفقیت درصدی انطباق لازم است. تا وقتی که این گونه شرکت‌ها جهانی نشوند نمی‌توانند از فرصت‌های آربیتراژ استفاده کنند. در شرکت‌های باتجربه، سابقه نیز می‌تواند مؤثر باشد: شرکتی که با خرید سایر شرکت‌ها بزرگ شده است یا پیشینه‌ای طولانی در فدرالیسم دارد احتمالاً نمی‌تواند استراتژی اجماع را به‌خوبی پیاده کند، البته در این میان کشور مبدأ نیز مهم است. شرکت‌های آمریکایی در مقایسه با رقبای اروپای خود، تمایل بیش‌تری به استراتژی‌های اجماع و آربیتراژ‌ و تمایل کم‌تری به استراتژی انطباق دارند. شرکت‌های چینی و ژاپنی موفق نیز اغلب به‌جای استراتژی انطباق و اجماع، به استراتژی آربیتراژ‌ علاقه‌مندند.

جدول 2-7: اهرم‌های استراتژی جهانی

یکی از روش‌های مقابله با این یک سونگری، استفاده از مثلث AAA است. شرکت با درک این مثلث، از طیف گسترده‌ای از اهداف استراتژیک و اهرم‌ها و زیراهرم‌های انجام آن، آگاه می‌گردد. لذا منطقی است که روی اهرم‌های بحث شده در فصل‌های 4 تا 6 (جدول2-7) تأکید کنیم و حتی بهتر از آن، زیراهرم‌های آنها را که در فصل‌های قبل با مثال بیان شد در نظر بگیریم.

رویکرد دوم، استفاده از مثلث AAA در تدوین کارت امتیازی جهانی‌شدن است. اگرچه استفاده از کارت امتیازی مزایا و معایب خود را دارد، استفاده از این کارت به ما فرصت می‌دهد که وضعیت کنونی را بهبود بخشیم. به‌نظر می‌رسد اکثر شرکت‌ها از نبود سیستمی برای پایش عملکرد جهانی خود رنج می‌برند. این سیستم، علاوه‌بر پایش درآمدهای حاصل از عملیات‌های خارجی، به شرکت این تضمین را می‌دهد که سودآوری عملیات‌های خارجی در حد قابل قبولی قرار دارد.

شکل 3-7، مثال ساده‌ای از کارت امتیازی جهانی شدن است. این شکل، به‌طور خاص برای شرکت‌های خدمات مالی طراحی شده است تا به‌ آنها نشان دهد در عوض آن‌که بر خدمات مالی به‌دست‌آمده از خرید سایر شرکت‌ها تمرکز کنند، بر بازارهای سرمایه تمرکز داشته باشند. در این شکل، اهداف کمی و کیفی و راه‌کارهای رسیدن به آن در کارت امتیازی گنجانده شده است و میزان پیشرفت شرکت براساس میزان ارزش‌آفرینی (در امتداد خطوط کارت امتیازی ارزش‌آفرینی) و شاخص‌های عملیاتی سنجیده می‌شود.

در این شکل، اگرچه کارت امتیازی جهانی‌شدن هر سه A را پوشش می‌دهد، توازنی میان سه استراتژی دیده نمی‌شود. با در نظر گرفتن صنعت و تاریخچه‌ی رشد شرکت از طریق خرید سایر شرکت‌ها، استراتژی اجماع بالاترین اولویت را داشته است و توازنی نیز میان این استراتژی و استراتژی‌های دیگر به ویژه انطباق وجود دارد.

نکته‌ی آخر آن‌که آگاهی نسبت به هر سه A ضروری است و بسیاری از شرکت‌ها، به‌ویژه آنهایی که عقب مانده‌اند، برای پیشرفت بیش‌تر باید به آنها توجه کنند. درنتیجه، اکثر شرکت‌ها به اولویت‌بندی استراتژی‌های AAA نیاز دارند. این اولویت‌بندی، در قالب سطوح سه‌گانه در ادامه توضیح داده خواهند شد.

سطح 1: استراتژی یک A

اهمیت اولویت‌بندی استراتژی‌ها (به‌جای این‌که از میان آنها تنها یکی را انتخاب کنیم) نشأت گرفته از تفاوت‌های استراتژیک آنهاست. این تفاوت‌ها، در جدول 1-7 توضیح داده شدند.

شکل 3-7: نمونه‌ی کارت امتیازی جهانی‌شدن

در تحقیقات موجود در ارتباط با استراتژی رقابتی به‌کرات بر این نکته تأکید شده است که ناهمگونی میان استراتژی‌ها، اغلب شرکت‌ها را مجبور می‌کند تا شیوه‌ی غلبه بر رقبای خود را مشخص کنند. همان‌طور که در فصل 6 بحث شد، شرکت اِی‌سر با چنین مشکلی روبرو بود: این برند که درنتیجه‌ی استفاده از استراتژی آربیتراژ شناخته شده بود، هنگامی که به اجماع نیز روی آورد، مشتریانش را از دست داد. نکته آن است که اگر قرار باشد همه چیز در اولویت ما باشد، پس هیچ چیز در اولویت ما نیست. پس باید به هزینه‌های ناشی از استفاده‌ی بی‌برنامه استراتژی‌ها توجه داشته باشیم. برای ادامۀ مطالعه، به کتاب مراجعه کنید.