بازی تفاوت‌ها: مثلث AAA

سخنان سم پالمیسنو را با سخنان تدلویت در ابتدای فصل 1 مقایسه كنید. تدلویت آشكارا درمورد جهانی ‌شدن بازارها حرف می‌زد. اما چیزی كه پالمیسنو را هیجان‌زده كرده است، جهانی‌شدن تولید و ارائه‌ی خدمات است. در مقاله‌ی نشریه فاریگن اِفِیرز، پالمیسنو معتقد است شركت‌های خارجی بین سال‌های 2000 تا 2003 حداقل 60 هزار كارخانه‌ی تولیدی در چین ساخته‌اند. او در ادامه می‌گوید كه چگونه شركت آی.بی.ام به‌دنبال سرمایه‌گذاری روی این فرصت‌هاست.
او از موضوعی كلیدی صحبت می‌كند؛ موضوعی كه از توجیه صرف یك استراتژی سازمانی فراتر می‌رود و به مزایای موجود در آربیتراژ ‌محدود نمی‌شود. توجه به جهانی‌شدن تولید و همچنین، جهانی‌شدن بازارها از تحولات جدیدی در استراتژی جهانی خبر می‌دهد؛ مطلبی كه به درك بیش‌تر ما از تنوع استراتژی‌های جهانی و همچنین، چالش انتخاب از میان آنها، كمك می‌كند. این فصل، با توضیح چرایی این موضوع آغاز می‌شود و پس از آن به‌تدریج درمورد پاسخ‌های بلندپروازانه‌تری به بحث می‌پردازد كه برحسب استراتژی‌های AAA، یعنی استراتژی‌های بازی تفاوت‌ها توصیف شده‌اند. فصل با چند آموزه‌ی جالب درمورد استراتژی جهانی و سازماندهی به پایان می‌رسد.
نیاز به تعریف مجدد استراتژی جهانی
شكل‌های 1-7 الف و 1-7 ب مسائل استراتژیك برآمده از جهانی‌شدن بازارها را با مسائل برآمده از ملاحظات جهانی‌شدن تولید، مقایسه می‌كنند. شكل 1-7 ب بر جهانی‌شدن بازارها تمركز دارد. وقتی كه بحث از جهانی‌ شدن محدود بازارها در میان باشد، انطباق مورد توجه ما قرار دارد و هنگامی كه با جهانی‌شدن شدید روبرو هستیم، اجماع مورد تأكید بیش‌تری است؛ و در این میان، هر دوی اینها باید تعدیل شوند و توازنی میان آنها برقرار گردد.

انطباق-اجماع را به مثلث انطباق-اجماع-آربیتراژ تبدیل می‌كند. بدیهی است درنتیجه‌ی این امر، روش‌هایی كه شركت‌ها از طریق آنها تفاوت‌های فرامرزی را مدیریت می‌كنند، تنوع بیش‌تری پیدا می‌كند.
جهانی‌شدن تولید تنها با هدف افزایش تنوع استراتژی‌های فرامرزی مطرح نشده است: این موضوع طیفی از حالات مختلف ایجاد توازن میان استراتژی‌ها را در بر می‌گیرد. همان‌طوركه مقالات اقتصادی درمورد شركت‌های چن ملیتی به ما یادآوری می‌كند، شركت‌های چن ملیتی عمودی كه از تفاوت‌های میان كشورها بهره می‌برند نسبت به شركت‌های چندملیتی افقی كه بسیاری از همین فعالیت‌ها را به‌صورت مجزا در هر یك از بازار‌های بزرگ انجام می‌دهند (و شركت‌هایی كه استراتژی‌های انطباق و اجماع را باهم تركیب می‌كنند) عملكرد و مشخصه‌های سازمانی متفاوتی دارند. جدول 1-7 تفاوت‌های استراتژیك فرامرزی در استراتژی‌های AAA را نشان می‌دهد.

در هر یك از سه استراتژی فوق، از منابع مزیت‌آفرین متفاوتی برای فعالیت‌های فرامرزی استفاده می‌شود. البته انتخاب این استراتژی‌ها تحت تأثیر نوع سازمان نیز هست. از این رو، اگر شركتی بر انطباق تأكید می‌كند، ساختارش را باید كشورمحور طراحی كند. اگر اجماع نخستین استراتژی ما باشد، شركت می‌تواند ساختار كاری خود را بر محوریت واحدهای جهانی كسب‌و‌كار، واحدهای جهانی تولید محصول، مناطق مختلف جغرافیایی، مشتریان عمده و... قرار دهد. تأكید بر آربیتراژ نیز شركت را به سمت یك سازمان عمودی یا وظیفه‌ای سوق می‌دهد و به ما كمك می‌كند تا جریان محصولات یا سفارشات كاری در كل سازمان را زیر نظر داشته باشیم. با آن‌كه این سه سبك سازماندهی را نمی‌توان به‌صورت همزمان استفاده نمود، اما در برخی از رویكردها به سازمان (همچون سازمان دهی ماتریسی) می‌توان عناصری بیش از یك سبك را با هم تركیب كرد؛ رویكردی كه با توجه به پیچیدگی‌های مدیریتی‌اش، هزینه‌های زیادی برای شركت خواهد داشت.
با توجه به مطالب فوق و سایر تفاوت‌های موجود در میان استراتژی‌های سه‌گانه، اغلب لازم است كه درمورد این‌كه بر كدام یك از استراتژی‌ها تأكید شود، یا به عبارتی چگونه با تفاوت‌ها برخورد كنیم، انتخاب‌هایی داشته باشیم. شكل 2-7 تنوعی از استراتژی‌هایی را كه به‌طور ضمنی به مثلث AAA اشاره دارند نشان می‌دهد. این استراتژی‌ها در 4 سطح مرتب شده‌اند. البته این 4 سطح ماهیتی سلسله‌ای و مرحله به مرحله نداشته و صرفاً برای تشریح احتمالات استفاده از هر استراتژی مطرح شده‌اند. در ادامه، هر یك از این چهار سطح استراتژی جهانی مورد بحث قرار می‌گیرد.

سطح صفر: آگاهی از AAA
به‌منظور این‌كه AAA حداقل فایده را برای ما ایجاد كند، باید از آنها آگاهی داشته باشیم. شاید این نكته به نظر موضوعی بی‌‌اهمیت باشد، اما بد نیست كه بدانید بسیاری از شركت‌هایی كه برخی از آنها در این كتاب به‌عنوان مثال، آورده شده است، هنوز به این درك نرسیده‌اند.

شركت‌ها به علل مختلفی از درك استراتژی‌های سه‌گانه عاجزند. تازه‌كاران بازار جهانی اغلب تمایل دارند به همان شكلی كه در داخل كشور خود فعالیت می‌كنند، در خارج از كشور نیز رفتار كنند. آنها توقع دارند كه به اجماعی فوری در بازار بین‌الملل دست پیدا كنند. این دیدگاه، ضرر زیادی به آنها وارد می‌كند و درنتیجه، یاد می‌گیرند كه برای موفقیت درصدی انطباق لازم است. تا وقتی كه این گونه شركت‌ها جهانی نشوند نمی‌توانند از فرصت‌های آربیتراژ استفاده كنند. در شركت‌های باتجربه، سابقه نیز می‌تواند مؤثر باشد: شركتی كه با خرید سایر شركت‌ها بزرگ شده است یا پیشینه‌ای طولانی در فدرالیسم دارد احتمالاً نمی‌تواند استراتژی اجماع را به‌خوبی پیاده كند، البته در این میان كشور مبدأ نیز مهم است. شركت‌های آمریكایی در مقایسه با رقبای اروپای خود، تمایل بیش‌تری به استراتژی‌های اجماع و آربیتراژ‌ و تمایل كم‌تری به استراتژی انطباق دارند. شركت‌های چینی و ژاپنی موفق نیز اغلب به‌جای استراتژی انطباق و اجماع، به استراتژی آربیتراژ‌ علاقه‌مندند.

یكی از روش‌های مقابله با این یك سونگری، استفاده از مثلث AAA است. شركت با درك این مثلث، از طیف گسترده‌ای از اهداف استراتژیك و اهرم‌ها و زیراهرم‌های انجام آن، آگاه می‌گردد. لذا منطقی است كه روی اهرم‌های بحث شده در فصل‌های 4 تا 6 (جدول2-7) تأكید كنیم و حتی بهتر از آن، زیراهرم‌های آنها را كه در فصل‌های قبل با مثال بیان شد در نظر بگیریم.
رویكرد دوم، استفاده از مثلث AAA در تدوین كارت امتیازی جهانی‌شدن است. اگرچه استفاده از كارت امتیازی مزایا و معایب خود را دارد، استفاده از این كارت به ما فرصت می‌دهد كه وضعیت كنونی را بهبود بخشیم. به‌نظر می‌رسد اكثر شركت‌ها از نبود سیستمی برای پایش عملكرد جهانی خود رنج می‌برند. این سیستم، علاوه‌بر پایش درآمدهای حاصل از عملیات‌های خارجی، به شركت این تضمین را می‌دهد كه سودآوری عملیات‌های خارجی در حد قابل قبولی قرار دارد.
شكل 3-7، مثال ساده‌ای از كارت امتیازی جهانی شدن است. این شكل، به‌طور خاص برای شركت‌های خدمات مالی طراحی شده است تا به‌ آنها نشان دهد در عوض آن‌كه بر خدمات مالی به‌دست‌آمده از خرید سایر شركت‌ها تمركز كنند، بر بازارهای سرمایه تمركز داشته باشند. در این شكل، اهداف كمی و كیفی و راه‌كارهای رسیدن به آن در كارت امتیازی گنجانده شده است و میزان پیشرفت شركت براساس میزان ارزش‌آفرینی (در امتداد خطوط كارت امتیازی ارزش‌آفرینی) و شاخص‌های عملیاتی سنجیده می‌شود.
در این شكل، اگرچه كارت امتیازی جهانی‌شدن هر سه A را پوشش می‌دهد، توازنی میان سه استراتژی دیده نمی‌شود. با در نظر گرفتن صنعت و تاریخچه‌ی رشد شركت از طریق خرید سایر شركت‌ها، استراتژی اجماع بالاترین اولویت را داشته است و توازنی نیز میان این استراتژی و استراتژی‌های دیگر به ویژه انطباق وجود دارد.
نكته‌ی آخر آن‌كه آگاهی نسبت به هر سه A ضروری است و بسیاری از شركت‌ها، به‌ویژه آنهایی كه عقب مانده‌اند، برای پیشرفت بیش‌تر باید به آنها توجه كنند. درنتیجه، اكثر شركت‌ها به اولویت‌بندی استراتژی‌های AAA نیاز دارند. این اولویت‌بندی، در قالب سطوح سه‌گانه در ادامه توضیح داده خواهند شد.
سطح 1: استراتژی یك A
اهمیت اولویت‌بندی استراتژی‌ها (به‌جای این‌كه از میان آنها تنها یكی را انتخاب كنیم) نشأت گرفته از تفاوت‌های استراتژیك آنهاست. این تفاوت‌ها، در جدول 1-7 توضیح داده شدند.

در تحقیقات موجود در ارتباط با استراتژی رقابتی به‌كرات بر این نكته تأكید شده است كه ناهمگونی میان استراتژی‌ها، اغلب شركت‌ها را مجبور می‌كند تا شیوه‌ی غلبه بر رقبای خود را مشخص کنند. همان‌طور كه در فصل 6 بحث شد، شركت اِی‌سر با چنین مشكلی روبرو بود: این برند كه درنتیجه‌ی استفاده از استراتژی آربیتراژ شناخته شده بود، هنگامی كه به اجماع نیز روی آورد، مشتریانش را از دست داد. نكته آن است كه اگر قرار باشد همه چیز در اولویت ما باشد، پس هیچ چیز در اولویت ما نیست. پس باید به هزینه‌های ناشی از استفاده‌ی بی‌برنامه استراتژی‌ها توجه داشته باشیم. برای ادامه، به کتاب مراجعه کنید.