در سال 2009، پل پولمن مدیرعامل یونیلیور شد. برای این شرکتِ تقریباً 130ساله، او یک غریبۀ نسبی بود که در پراکتر اند گمبل (27 سال) و نستله (3 سال) کار کرده بود. او یک هدف تهاجمی برای دوبرابرکردن اندازه (درآمد) تعیین کرد و درعینحال ردپای زیستمحیطی ساخت و استفاده از محصولات آنها را به نصف کاهش داد. دستور کار مسئولیت اجتماعی، تمرکز اصلی در برنامۀ زندگی پایدار بود که بر نحوۀ استفادۀ یونیلیور از مواد اولیه تأثیر میگذارد و نحوۀ استفادۀ مصرفکنندگان از برندهای خود را اطلاع میدهد. از سال 2009 تا 2015، نتایج کسبوکار بسیار مثبت بوده است، بهویژه در صنعتی که رقبا عمدتاً نتایج ثابتی را ارائه کردهاند.
●افزایش درآمد از 40 میلیارد پوند به 53 میلیارد پوند (افزایش 32درصدی)
●افزایش سود عملیاتی از 5 میلیارد پوند به 5/7 میلیارد پوند (افزایش 50درصدی)؛ سود هر سهم از 16/1 تا 72/1 (48 درصد افزایش)
●درآمد بهازای هر کارمند (بهرهوری) از 237 پوند بهازای هر کارمند به 312 پوند بهازای هر کارمند
●مشارکت کارکنان (78 درصد) و غرور و افتخار (92-94 درصد) در سطح بالایی قرار دارند
●CO2 حاصلاز انرژی (کیلوگرم بر تن تولید) از 16/142 به 49/88 (38 درصد کاهش)
●کل زبالههای ارسالی برای دفع (کیلوگرم بر تن تولید) از 52/6 به 26/0
●ارزش بازار از 4/63 میلیارد پوند به 4/113 میلیارد پوند (80 درصد افزایش)
این نتایجِ شایانتوجهِ کسبوکار، به تمرکز استراتژیک بر چهار دستۀ اصلی (مراقبت شخصی، غذاها، مراقبت در منزل، و طراوت)، هدایت نوآوری در هر دسته، مدیریت کارآمد سرمایه، و ایجاد فرهنگ و خزانۀ استعدادهایی که باعث موفقیت میشود، نسبت داده میشود.
منابع انسانی نقش کلیدی در این موفقیت داشته است. با داگ بیل ، یک رهبر کسبوکار باتجربه به مدت 30 سال و سپس مدیر ارشد منابع انسانی از سال 2011 تا 2015، منابع انسانی یونیلیور ابتدا بر ارائۀ دستور کار تجاری تمرکز کرد. وی احساس کرد که چالش او تجهیز سازمان به استعداد مناسب، فرهنگ فراگیر، و قدرت رهبری برای ارائه دستور کار رشد مسئولانۀ مدیرعامل است. در سال 2016، لینا نایر به مدیر ارشد منابع انسانی تبدیل شد تا با کشف، پرورش، و الهامبخشیدن به افراد با استعدادی که میتوانند تغییرات تحولآفرین کسبوکار را ایجاد و حفظ کنند، به نتایج کسبوکار ادامه دهد.
در مرکز این آرزوهای منابع انسانی، هم فناوری و هم تلاشهای رسانههای اجتماعی قرار دارد. فناوری، چابکی سریع را، هم ازطریق آزمایش و هم ازطریق استانداردسازی در سراسر یونیلیور امکانپذیر میکند. درنتیجه، یونیلیور اختیار خود را به رهبران محلی تعویض میکند تا سریعتر از رقبای محلی به روندهای محلی پاسخ دهند.
برای مدیریت این آزمایشگری محلی درمقابل اهرم جهانی، منابع انسانی از فناوری برای بهاشتراکگذاشتن سریع اطلاعات از بازاری به بازار دیگر استفاده کرده است. با ورکدی بهعنوان شریک فناوری خود، آنها از فناوری برای انجامدادن موارد زیر استفاده میکنند:
●فرایندهای تجاری را در سطح جهانی استاندارد کنید، عملیات را ساده کنید و پیچیدگی را کاهش دهید تا کارایی و بهرهوری را در سراسر کسبوکار افزایش دهید.
●توانمندسازی افراد با خودخدمتی برای انجامدادن تراکنشها، دسترسی به اطلاعات، و اقدام در هر دستگاه تلفن همراه.
●به تحلیلهای عملی در زمان واقعی دسترسی داشته باشید که میتواند به تصمیمگیریهای استخدام و منبعیابی مانند هزینه، ظرفیت فعلی و طرح، و شکافهای قابلیت در جغرافیا و ساختارهای تجاری مختلف کمک کند.
●بینش عمیقتری درمورد نیروی کار خود به دست آورید که مدیران را قادر میسازد تا عملکرد را بهتر اندازهگیری کنند، استعدادهای برتر را بشناسند و مجموعۀ مهارتها را با نقشها هماهنگ کنند.
افزونبراین، دستور کار مسئولیت اجتماعی به بخش عمدهای از تلاشهای رسانههای اجتماعی تبدیل شده است. یونیلیور تلاش کرده است تا برند خارجی خود را از برندی متمرکز بر محصولات فردی (آنها بیشاز 400 برند دارند که توسط بیشاز دو میلیارد نفر در روز استفاده میشود) به استراتژی بازاریابی "ایجاد برندها برای زندگی" تغییر دهد، که سپس به فرهنگ فراگیر نگرانی برای افراد تبدیل میشود. فعالبودن در رسانههای اجتماعی همچنین به متخصصان منابع انسانی یونیلیور کمک میکند تا تغییرات مصرف کننده و بازار را قبلاز آنکه ضرورت پیدا کند، پیشبینی کنند.
روندهای نوظهور برای یکپارچهساز فناوری و رسانه کدامند؟
زمینۀ محیطی اطلاعات در فصل 4 بیان شده است، که سرعت، فراگیری، دامنه درحالگسترش (اینترنت اشیا) و الگوهای اطلاعات را نشان میدهد. این زمینه، روندهای فناوری منابع انسانی و رسانههای اجتماعی را شکل میدهد. منابع انسانی یونیلیور برای کمک به ارائۀ نتایج مالی و اجتماعی، با این روندها سازگار شده است. متخصصان منابع انسانی که روندهای فناوری و رسانههای اجتماعی را میشناسند و با آن سازگار میشوند، اثربخشی شخصی و تأثیر تجاری خود را افزایش میدهند.
روندهای فناوری درحالتحول
سامانههای اطلاعات منابع انسانی (اچآرآیاس) مدتی است که وجود داشتهاند (6)، اما در سالهای اخیر این سامانهها در چهار مرحله درحال تکامل هستند.
در مرحلۀ اول، فناوری منابع انسانی، برای طراحی و ارائۀ کارآمدتر شیوههای منابع انسانی استفاده میشود. ازطریق درگاههای خودخدمتی، کارمندان مسئول دسترسی و ادغام راهحلهای منابع انسانی برای خود میشوند. فناوریهای منابع انسانی مانند برنامههای تلفن همراه و بازیوارسازی نیز به تسهیل نوآوری منابع انسانی در کارکنان، توسعه، پاداشها و مشارکت کمک میکند.
در مرحلۀ دوم فناوری منابع انسانی شفافیت و بهاشتراکگذاری اطلاعات را امکانپذیر میکند. ازطریق دادههای بزرگ یا ابری، مهارتهای کارکنان در حوزۀ عمومی قرار میگیرد و شرکتها ممکن است بدون درخواست کار به آنها نزدیک شوند (7). بهعنوان مثال، آموزش مبتنیبر فناوری ممکن است مقیاس و دامنۀ آموزش را به گروه بزرگی از کارکنان گسترش دهد.
در مرحلۀ سوم، فناوری منابع انسانی با مشارکت دادن افراد بیشتر در تصمیمگیری و تسهیل همکاری، اتصالات را تشویق میکند. بهعنوان مثال، بیمۀ سراسری درحالحاضر تقریباً تمام 36000 کارمند خود را در سکوی اجتماعی داخلی خود فعال میکند، که یافتن کارشناسان موضوع و حل مشکلات کسبوکار را برای کارمندان بسیار آسانتر میکند، بهجای ارسال ایمیلهای فراوان یا جستجو در دیسکهای سخت (8). برخی از این همکاریها ازطریق جمعسپاری حاصل میشود، که به شرکتها اجازه میدهد تا برخی از وظایف را به کارکنان خارج از شرکت واگذار کنند. سیلزفورسداتکام از "مرکز تماس ابری" لایوآپس برای ارائۀ خدمات پشتیبانی مشتری جهانی استفاده میکند، که شامل استفاده از پیمانکارانی است که از خانه کار میکنند و ساعات کاری خود را تعیین میکنند. این سکو عملکرد را ردیابی میکند و به افرادی که عملکرد بالا، شناخت، کار بیشتر، و دستمزد بهتر دارند پاداش میدهد و امکان پاسخگویی به خواستهها را فراهم میکند (9).
سرانجام، در مرحلۀ چهارم، فناوریهای منابع انسانی بهسمت اقتصاد تجربهای تغییر میکنند که در آن کارمندان و مشتریان فقط اطلاعات نمیخواهند، بلکه فرصتی برای ایجاد تجربیات عاطفی از ارتباطات فناوری را نیز میخواهند (10). اقتصاد تجربه یکی از روندهایی است که سبک زندگی شخصی را شکل میدهد و در انتخابهای معماری (11) و فرایندهای سازمانی (12) بافته میشود. کارمندان اغلب کمتر بهدنبال شغل یا حتی یک حرفه هستند و بیشتر درپی تجربه (یا رسالتی) میگردند که هویت شخصی و رفاه آنها را افزایش میدهد. رهبران از آموزش مبتنیبر تجربه، بیشتر از محیطهای کلاس درس یاد میگیرند. فناوری، دسترسی به تجربیات را گسترش میدهد و تجربیات را ازطریق بهاشتراکگذاشتن آنها بزرگ میکند.