ما از این فرض شروع میکنیم که سازمانها برای تحقق اهداف اساسی اجتماعی وجود دارند که در درجۀ اول توسط مشتریان و سهامداران نمایندگی میشود. اگر شرکتی نتواند اهداف اجتماعی خود و دیگران را ارائه دهد، مشتریان و مالکان حمایت خود را پس میگیرند. بنابراین قابلیتهای سازمانی باید از بیرون به داخل تعریف شوند. سؤال محرکه این است:
آیا شرکت شما دارای قابلیتهای سازمانی است که اطمینان حاصل کند که نیازهای فعلی و آینده بازار را بهتر از رقبای خود برآورده میکند؟
مرحلۀ اول: تعریف قابلیتهای سازمانی موردنیاز
با وجود این فرضیه، ما به وضوح ادعا میکنیم که همۀ مشتریان به یک اندازه مهم نیستند. داشتن درک روشنی از نیازهای مهمترین مشتریان فعلی و آیندۀ شما بسیار مهم است. افزونبر نیاز مشتری، معیارهای دیگری نیز ممکن است برای شناسایی قابلیتهای سازمانی مورد نیاز یک شرکت اعمال شوند. سایر الزامات بالقوه ممکن است شامل انتظارات سهامداران، فناوری فرایند یا محصول، سلامت اقتصادی صنعت، قدرت بازار تأمینکنندگان، سطح رقابت صنعت، جهانی شدن، دردسترسبودن سرمایۀ انسانی، روندهای چرخۀ عمر محصول و سرعت نوآوری فناورانه باشد.
از اچآرسیاس انجامشده در سال 2016، 11 قابلیت اساسی سازمانی را شناسایی کردهایم که عملکرد سازمانی را هدایت میکنند یا تحت تأثیر قرار میدهند. این 11 قابلیت را بهصورت عاملی در سه دسته تحلیل کردهایم و آنها را براساس مواردی که بیشترین تأثیر را بر عملکرد کسبوکار دارند و به بهترین شکل و ضعیفترین شکل انجام میشوند، بر روی یک ماتریس ترسیم کردیم. در این نقشهنگاری، 11 قابلیت را در سه دسته قابلیت گروهبندی کردهایم.
11 قابلیت خاص را میتوان در سه دستۀ نوآوری مبتنیبر بازار، سرعت مشتریمحور و سرمایۀ انسانی دستهبندی کرد.
نوآوری مبتنیبر بازار
قابلیتهای نوآوری مبتنیبر بازار شامل سنجش خارجی، نوآوری، بهرهبرداری از فناوری، اتحادها و فرهنگ یا ذهنیت مشترک هستند.
تمام قابلیتهایی که نوآوری مبتنیبر بازار را تشکیل میدهند در سطوح پایینتر از حد متوسط انجام میشوند و تأثیر بالاتر از حد متوسط دارند. این، قابلیت مزیت رقابتی بالقوه است. شرکتهایی مانند جنرال الکتریک، بلک راک، و یونیلیور بهشدت از فناوری (بهعنوان مثال، تحلیل دادههای بزرگ) برای حس کردن روندهای بازار خارجی استفاده میکنند. آنها همچنین بهطورمداوم در بازار برای اطلاعات کیفی جستجو میکنند که به آنها کمک میکند تا ترجیحات فعلی بازار را تفسیر و روندهای آینده را روشن کنند. آنها ارزش چنین اطلاعاتی را با اتحادهای مشارکتی داخلی و خارجی، در فرهنگ شرکت تعبیه میکنند. این همکاری ممکن است در درون تیمها، در میان تیمها، در لایههای مدیریت، با خریدهای جدید و با ذینفعان خارجی مانند تأمینکنندگان، مشتریان، مشاوران و سایر کارشناسان فنی رخ دهد. با این جریان غنی و جامع اطلاعات مبتنیبر واقعیت، این شرکتها میتوانند جلوتر از رقبای خود نوآوری کنند و درنتیجه مزیت رقابتی حال و آینده را ایجاد کنند.
سرعت مبتنیبر مشتری
قابلیتهای سرعت مبتنیبر مشتری شامل سرعت عمل و پاسخگویی مشتری است.
سطوح مختلف اثربخشی و تأثیر تجاری پاسخگویی و سرعت مشتری شایانتوجه است. شرکتها در پاسخ به خواستههای مشتری کار نسبتاً خوبی انجام میدهند و این کار منجربه عملکرد بالاتر از حد متوسط میشود. کاری که شرکتها تمایل دارند بهطور شایانتوجهی کمتر مؤثر انجام دهند، پاسخ دادن با سرعت و چابکی است. به نظر میرسد که پاسخ دقیق به مشتریان مهمتر از پاسخ سریع است. این، رویکردهای استراتژیک اپل و خدمات مشاورۀ تاتا (تیسیاس) بوده است. درحالیکه سامسونگ بهطورمداوم بهروزرسانیهای تلفن همراه را به بازار عرضه میکند، اپل تلاش میکند تا اطمینان حاصل کند که محصولاتش با دقت ساخته شدهاند تا مشتریان را هیجانزده و درگیر کنند. تیسیاس تشخیص داده است که برندش به کیفیت خدمات مشاورهای آن بستگی دارد. همانطور که بهسمت اینترنت اشیا، تحلیل دادههای بزرگ و کاهش ردپای کربن حرکت میکند، این کار را با دقت و مراقبت انجام میدهد. با این کار، تیسیاس مزیت رقابتی دیجیتال را در خردهفروشی، مراقبتهای بهداشتی، خدمات مالی و سایر بخشهای بازار ایجاد میکند.
سرمایۀ انسانی
قابلیتهای سرمایۀ انسانی شامل استعداد، رهبری، اطمینان از پاسخگویی و کارایی عملیاتی است.
در دستۀ توانایی سرمایۀ انسانی، متوجه شدیم که ترکیبی از استعدادهای فردی و رهبران، هردو، مسئول انجامدادن کارها با سطوح بالایی از کارایی عملیاتی هستند. دو ویژگی عامل سرمایۀ انسانی قابل توجه است. اول، استعداد فردی، رهبری و مسئولیتپذیری همگی نسبتاً خوب انجام میشوند اما تأثیر کمتر از حد متوسط بر عملکرد کسبوکار دارند. بنابراین آنها تمایل دارند فرصت نسبتاً کمتری برای مزیت رقابتی فراهم کنند. دوم، از این سه، کارایی عملیاتی تنها موردی است که تأثیر بالاتر از حد متوسط بر عملکرد کسبوکار دارد. پاسخگویی مهم است و شرکتها تمایل دارند آن را بهخوبی انجام دهند.
هنگامی که قابلیتهای سازمانی یک شرکت به وضوح انتخاب میشوند، توسعۀ معیارهای موفقیت برای هریک مفید است. از این شاخصها میتوان برای ردیابی پیشرفت، اعلام قابلیتها به مشتریان و سهامداران، آشکار کردن زمینههای بهبود، تعیین تعاریف عملیاتی برای قابلیتهای سازمانی انتخابشده و ارائۀ مبنایی برای ارزیابی عملکرد و پاداش استفاده کرد. بهعنوان مثال، نوآوری ممکن است با درآمد حاصلاز محصولاتی که کمتر از سه سال قدمت دارند اندازهگیری شود و پاسخگویی مشتری ممکن است با شاخص خدمات مشتری اندازهگیری شود. سایر قابلیتهای سازمانی باید بهگونهای اندازهگیری شوند که با مفهومسازی هر شرکت از قابلیتهای سازمانی مورد نیازش سازگار باشد.
مرحلۀ 2: ایجاد شایستگیهای فنی
تقریباً هر صنعتی در پایه و اساس خود یک شایستگی فنی اصلی دارد. در صنعت نفت، یک شرکت باید بداند که چگونه ذخایر نفتی (زمینشناسی) را کشف کند، چاه حفر کند تا به آن ذخایر دسترسی پیدا کند (مهندسی مکانیک)، نفت خام را به بنزین پالایش کند (مهندسی شیمی) و بنزین و سایر محصولات را به بازار عرضه کند (تدارکات توزیع). در صنعت داروسازی، شرکتها باید در بیوشیمی مولکولی و فارماکوژنومیک (نحوۀ پاسخ پیکربندی ژن فرد به درمانهای دارویی خاص) برتری داشته باشند. برای این شرکتها، هر فعالیت دیگری مبتنیبر این شایستگیهای فنی است. بدون این هستۀ فنی، شرکتها نمیتوانند وجود داشته باشند. بااینحال، کاهش ماندگاری دانش فنی نشان میدهد که دانش فنی بهعنوان یک تمایز رقابتی درحال کاهش است. مسئلۀ اصلی، استعداد فنی شما نیست. مسئله اصلی توانایی شما در ایجاد و استفاده از دانش فنی پساز داشتن آن است. این، یک مسئلۀ توانایی سازمانی است.
بااینحال، شرکتها باید صادقانه فهرست کنند که آیا کمیت و کیفیت شایستگیهای فنی را در سطح رقابتی دارند یا خیر.
مرحلۀ 3: مشخصکردن قابلیتهای فرهنگی
فرهنگ شاید یکی از ساختارهای پر استناد، بسیار مورد بحث، دارای ارجاع سطحی و مهمترین ساختار در تجارت باشد. در سال 2014 فرهنگ توسط مریام وبستر بهعنوان کلمۀ سال شناخته شد. در روندهای جهانی سرمایۀ انسانی از دیلویت در سال 2015، مدیران اظهار داشتند که فرهنگ بهعنوان مهمترین و چالشبرانگیزترین موضوع کلی آنها رتبهبندی شده است. نمونههای حکایتی متعددی در مطبوعات عامهپسند نفوذ میکنند که اهمیت اصلی فرهنگ را در موفقیت شرکتها تقریباً در همۀ صنایع مانند خودروسازی (بهعنوان مثال، تویوتا)، حملونقل (بهعنوان مثال، ساوثوست )، داروسازی (بهعنوان مثال، جانسون و جانسون )، خدمات سرمایهگذاری (بهعنوان مثال، بلکراک ) و کالاهای مصرفی سریع (بهعنوان مثال،پراکتر اند گمبل ) توضیح میدهند. شاید مهمتر از شواهد حکایتی، مطالعات تجربی متعددی باشد که از تأثیر قابل توجه فرهنگ بر عملکرد شرکت حمایت میکند(28). بهعنوان مثال، یک مقالۀ اخیر نشان داد که شخصیت مدیرعامل در درجه اول بر عملکرد شرکت تأثیر میگذارد، زیرا ازطریق فرهنگ سازمانی تعدیل میشود(29).
با توجه به اهمیت آن، نبود وضوح و دقت در تعریف فرهنگ، کمی تعجب آور است. تعاریف متعددی ارائه شده است: باورها، هنجارها، ارزشها، رفتارها، مشتریان، دانش، مفروضات، شناختهای مشترک، مصنوعات، نمادها و ساختار اجتماعی، و این فهرست ادامه دارد. در شش ماه اول سال 2016، هر شماره از هاروارد بیزینس ریویو حداقل یک مقاله داشت که به جنبههای فرهنگ میپرداخت، از نادیده گرفتن فرهنگ (شما نمیتوانید فرهنگ را اصلاح کنید) تا تأکید بر فرهنگ های همکاری، همدلی، احساسات، نوآوری، اصالت، چابکی، شدت و ... .
شاید بتوان گفت جامعترین بررسی اجمالی مفهومسازیهای فرهنگی جایگزین، توسط کروبر و کلوخون انجام شد(30). آنها 164 تعریف از فرهنگ را در جامعهشناسی، مردمشناسی، اقتصاد و روانشناسی بررسی و خلاصه کردند. نتایج آنها آموزنده است. چهار درصد از 164 نویسندۀ اصلی درمورد فرهنگ، فرهنگ را براساس شیوههای تفکر مشترک (یعنی ایدهها، ارزشها و آرمانهای جمعی) تعریف کردند. سیوهفت درصد، فرهنگ را از نظر رفتار (یعنی الگوهای رفتار، عادات مشترک، حل مشکلات جمعی و فعالیتهایی برای دستیابی به نتایج) چارچوببندی کردند. 49 درصد از سازههای فرهنگی نشان دادند که فرهنگ به بهترین وجه از نظر نحوۀ بهاشتراکگذاری گروههای اجتماعی برای تفکر و رفتار مشترک تصور میشود.
با تکیه بر کارهای نظری و تجربی قبلی و کار خودمان با صدها شرکت در برنامههای فرهنگی آنها، موارد زیر را مفیدترین راه برای تفکر درمورد فرهنگ درزمینۀ سازمانی یافتیم. ما دریافتیم که فکر کردن به فرهنگ، هم بهعنوان یک ساختار درکشده و هم بهعنوان یک ساختار مبتنیبر واقعیت، مفید است. در این زمینه، تمام کلماتی که برای توصیف فرهنگ بهکار میروند، مبتنیبر ادراکات هستند. آنها مقولههای زبانیاند که نشاندهندۀ تجمیع رفتار هستند.
بهعنوان مثال، بیایید فرض کنیم که پارکهای موضوعی دیزنی میخواهند یک قابلیت سازمانی برای پاسخگویی مشتری ایجاد کنند. بنابراین، میخواهد فرهنگی بیافریند که این توانایی سازمانی را ایجاد و حفظ کند. اگر از کسی که از یک پارک موضوعی دیزنی بازدید کرده است بپرسید، از چه کلماتی برای توصیف فرهنگ دیزنی استفاده میکنید؟ اکثر مردم با دوستانه"پاسخ میدهند. درواقع کارمندان دیزنی لزوماً دوستانه نیستند. آنچه مشتریان دیزنی دیده بودند رفتار کارمندان دیزنی به روشهای خاصی بود(31) و سپس در ذهن خود به این نتیجه رسیدند که کارمندان دیزنی دوستانه هستند. "دوستانه" یک برداشت کلی است که دیزنی میخواهد در ذهن (یعنی در ادراکات) مشتریان خود ایجاد کند. بااینحال، این تصورات از افرادی ایجاد میشود که واقعیت نحوۀ رفتار کارمندان دیزنی را باهم تجربه میکنند. ادراک فرهنگ، در ذهن مشاهدهگر است. واقعیت فرهنگ در رفتارهای کارکنان است. همین امر درمورد همۀ کلمات فرهنگی مانند سریع، پاسخگو، حساس، تهاجمی، شیک، وسواسی، بیامان، خلاق، کارآمد، جسورانه، مشارکتی و ... صادق است. اینها مقولههای زبانی هستند که ما از آنها برای توصیف تجمیع رفتارها استفاده میکنیم.
ایجاد ادراک فرهنگی:
یک مثال
یکی از شرکتهایی که با آن آشنا هستیم تصمیم گرفت که هویتش در ذهن مشتریانش "نوآوری منضبط" باشد. سپس شرکت از خود پرسید: "کارمندان ما چگونه باید رفتار کنند تا مشتریان ما به این نتیجه برسند که این، شرکتی است که هویت آن به بهترین وجه با نوآوری منظم توصیف میشود؟" برای این شرکت، چنین رفتارهایی شامل موارد زیر بود:
● هنگامی که اشتباهاتی مرتکب میشود، تیمها برای بحث درمورد اینکه چرا یک تصمیم اشتباه رخ داده است (بهعنوان مثال، کمبود اطلاعات، دانش یا منطق) و آنچه باید در آینده انجام شود تا اطمینان حاصل شود که اشتباه تکرار نمیشود، ملاقات میکنند.
● هنگامی که مردم با ابتکارات تغییر مواجه میشوند، تغییر را در عوامل عملکرد و بازۀ زمانی ازپیشتعیینشده انجام میدهند.
● هنگامی که جلسات، گزارشها، تأییدیهها و کاغذبازیها سرعت میگیرند و پاسخگویی به مشتریان را مهار میکنند، مردم برای بحث درمورد چگونگی از بین بردن بازدارنده و کسب تأییدیه برای حذف آن ملاقات میکنند.
● ایدههای جدید با دسترسی به کارشناسان خارجی و منابع اطلاعاتی برای ایجاد شبکهها و مشارکتهای جهانی، قابل دسترسی است. این شبکهها برای تصمیمگیری بهتر و ایجاد فرصتهای جدید بازار، مورد استفاده قرار میگیرند.
● هر بخش شیوهها و نتایج خود را با بهترین شیوههای داخلی و خارجی مقایسه میکند، تعیین میکند که چگونه شکاف را پر کند، و بر پیشرفت نظارت میکند. انجمنها برای تسهیل به اشتراکگذاری بهترین شیوههای داخلی و خارجی ایجاد میشوند.
ازطریق این منطق، شرکتها میتوانند هم ادراک قدرتمند از فرهنگ و هم واقعیت فرهنگی را که در نحوۀ تفکر و رفتار مردم باهم تجسم یافته است، به تصویر بکشند. همۀ اینها براساس نیازهای مشتریان و سایر ذینفعان است.
مرحلۀ 4: پیادهسازی شیوههای سازمان
در سه مرحلۀ اول، قابلیتهای سازمانی و معیارهای همراه با آنها را براساس مشتری و سایر شرایط زمینهای مشخص کردهایم. سپس قابلیتهای فنی و فرهنگی مورد نیاز برای ایجاد و تداوم قابلیتهای سازمانی را شناسایی کردیم. در مرحلۀ 4 ما شیوههای سازمانی لازم برای ایجاد مهارتهای فنی و رفتارهای فرهنگی مورد نیاز برای تشویق عملکرد نسبت به معیارهای توانایی سازمانی مشخصشده در مرحلۀ 1 را خلاصه میکنیم.
شش دسته از شیوههای سازمانی را میتوان از هم تفکیک کرد. ما جزئیات شایانتوجهی برای هریک از این موارد در انتشارات قبلی ارائه کردهایم (32) و همچنین جزئیات بیشتری درمورد این شیوهها در فصلهای بعدی این کتاب ارائه خواهیم کرد. ازطریق بررسی سریع، شش دسته شامل موارد زیر است:
● کارکنان شامل چرخۀ استعداد عمومی استخدام، انتقال، ارتقا و خروج است.
● اندازهگیری و پاداش شامل تعیین هدف، مدیریت عملکرد، اندازهگیریهای خروجی و رفتاری و پاداشهای مالی و غیرمالی است.
● آموزش و توسعه، هم آموزش کلاس درس داخلی و خارجی و هم توسعه در حین کار را پوشش میدهد.
● مدیریت اطلاعات شامل جریان ارتباطات داخلی و همچنین هماهنگی، انتشار و استفاده از اطلاعات مبتنیبر خارج است.
● ساختار و فرایند تمام ابعاد ساختار سازمانی ازجمله تمایز و یکپارچگی افقی و عمودی و همچنین طراحی فرایندهای فردی را در بستر زنجیرۀ ارزش یکپارچۀ سازمان پوشش میدهد.
● رهبری، آخرین اما نه کم اهمیتترین، شامل توسعه و بهرهبرداری از استعدادهای رهبری در کوتاهمدت است درحالیکه اطمینان حاصل میکند که در بلندمدت، یک زنجیره از رهبران شایسته و نتیجهمحور وجود دارد.
نخستین نکته برای مرحلۀ 4 این است که تعیین کنیم چه تعداد از شیوههای سازمانی، رهبری و منابع انسانی قبلی را میتوان در یک بازۀ زمانی معقول دوباره طراحی و اجرا کرد. البته پاسخ این است که به اندازهای که برای ایجاد قابلیتهای سازمانی مورد نیازتان نیاز دارید. تحقیقات مارک هوسلید نشان میدهد که شیوههای دارای کارایی بالا (بهطورکلی همانطور که قبلاً ذکر شد) زمانی به نقطۀ عطف تأثیر کسبوکار میرسند که حدود 77 درصد از آنها اجرا شوند(33).
ملاحظۀ دوم این است که مشخص شود کدامیک از این شیوهها با شایستگیهای فنی، رفتارهای فرهنگی و معیارهای توانایی سازمانی مورد نیاز همسو نیستند. این کار را میتوان در یک مقیاس سه امتیازی ساده با 1 برابر با "بالا" و 3 برابر با "کم" انجام داد.
ملاحظۀ سوم این است که مشخص شود کدامیک از این شیوهها در صورت همسویی، بیشترین تأثیر را خواهند داشت. همچنین ممکن است در مقیاس سه امتیازی ارزیابی شود. در این حالت، 1 برابر با "کم" و 3 برابر با "زیاد" است. فرض پشت این مرحله این است که همۀ شیوهها تأثیر یکسانی نخواهند داشت. بهعنوان مثال، اگر شرکتی بخواهد قابلیت سرعت خود را بهبود بخشد، احتمالاً در ابتدا به کارکنان یا ترفیع شغلی متکی نخواهد بود. درعوض، نخستین عملی که باید مورد توجه قرار گیرد احتمالاً فرایندهای کاری است (ساختار و فرایند). اگر فرایندهای کاری ذاتاً بهدلیل مراحل زائد و غیرضروری، کند طراحی شده باشند، ابتدا باید قبلاز اجرای سایر شیوهها مانند اندازهگیریها یا پاداشها به این بیماریها رسیدگی شود.