برنامه ریزی استراتژیک خدمات سلامت

آیا برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز اهمیت دارد؟
فصل1 / آیا برنامه‌ریزی استراتژیک هنوز اهمیت دارد؟
برای سالیان متمادی برنامه‌ریزی استراتژیک به‌عنوان ابزار مدیریتی مهم و رایج، در درون و یا بیرون بخش سلامت مورد استفاده قرار می‌گیرد اما با این وجود اهمیت و اثربخشی آن هنوز مورد تردید قرار می‌گیرد.
اسوین، دانکن و گینتر (2008) گفته‌اند که «پس از حدود 4 دهه تحقیقات، اثرات برنامه‌ریزی استراتژیک بر عملکرد سازمان هنوز نامشخص است. برخی از بررسی‌ها مزایای مهمی برای برنامه‌ریزی برشمرده‌اند، با این حال تعدادی از مطالعات ارتباطی میان این دو گزارش نکرده‌اند یا حتی به آثار منفی آن اشاره کرده‌اند».
درحالی‌که دانشگاهیان و تحلیل‌گران صنعت، ارزش کمی را برای برنامه‌ریزی استراتژیک قائل هستند، مدیران عملیاتی و اجرایی، آن را موضوعی مهم دانسته و به‌ویژه در محیط درحال‌تغییر کنونی در متن مدیریت و راهبری قرار می‌دهند.
بلنفانت و نلسون (2010) نوشته‌اند که «سازمان‌هایی که به آینده نظر دارند با برنامه‌ریزی و تحلیل آن برای مواجهه با تغییرات موردانتظار پیش رو، بخت بیشتری برای بقا دارند. برنامه‌ریزی استراتژیک برای بیمارستان‌هایی مفید است که به‌دنبال راه‌های حفظ درآمد و منافع مالی هنگام انطباق با تغییرات هستند». با این حال بگان و کایسی (2005) تأیید کرده‌اند که دربارۀ میزان انجام برنامه‌ریزی استراتژیک رسمی یا تأثیر آن بر عملکرد، اطلاعات اندکی وجود دارد. مطالعۀ آن‌ها در 20 مرکز بهداشتی و درمانی نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک یک کار معمول و ارزشمند است. بیشتر مدیران در سازمان‌های موردمطالعه اذعان داشته‌اند که برنامه‌ریزی استراتژیک به تمرکز سازمانی و افزایش مشارکت و تعهد ذی‌نفعان و به دستیابی به اهداف استراتژیک کمک می‌کند.
مطالعه‌ای که در سال 2005 روی 440 نفر از ارائه‌کنندگان خدمات سلامت انجام شد نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک به‌طور منظم توسط این مراکز انجام می‌شود و به نظر می‌رسد فرایندی مورد قبول و جاافتاده است. نزدیک به 40 درصد پاسخ‌دهندگان هر سال برنامۀ استراتژیک را تدوین و به‌روزرسانی می‌کنند و 40 درصد دیگر هر دو یا سه سال این کار را انجام می‌دهند. در پاسخ به این سؤال که به فرایند و نتایج برنامه‌ریزی استراتژیک چه امتیازی می‌دهید، پاسخ‌دهندگان به‌طور میانگین امتیاز 4 از 5 دادند.
برنامه‌ریزی استراتژیک یعنی...
مفهوم استراتژی ریشه در تاریخ اقتصادی و نظامی از سان تزو تا هومر و یوریپیدیس دارد. واژۀ استراتژی از کلمۀ یونانی استراتگو به‌معنای «برنامه‌ریزی برای سرنگونی دشمن با استفادۀ مؤثر از منابع» آمده است. بسیاری از واژه‌های مرتبط با برنامه‌ریزی استراتژیک مانند اهداف، مأموریت و قوت و ضعف توسط ارتش مطرح شده و مورد استفاده قرار گرفته است.
بعدها این مفاهیم به ماهیت برنامه‌ریزی استراتژیک تکامل و تغییر یافته‌اند. به نظر اسوین، دانکن و گینتر (2008) «برنامه‌ریزی استراتژیک جایی که سازمان قصد دارد به آنجا برود و برخی موارد جایی که نباید برود را مشخص می‌کند و تمرکز به وجود می‌آورد، این برنامه جهت‌گیری سازمان را مشخص می‌کند و با درک مشترک از چشم‌انداز و اهداف استراتژیک، چارچوبی برای افراد سازمان ایجاد می‌کند که سازمان را در مسیر آینده مطلوب هدایت می‌کند. برنامه‌ریزی استراتژیک در ابعاد بزرگ‌تر یک اقدام تصمیم‌گیری است».
بکهام (2000) استراتژی درست را «برنامه‌ای برای حرکت از نقطۀ فعلی به نقطه‌ای در آینده در مواجهه با عدم قطعیت و مقاومت» تعریف می‌کند. کمپل (1993) مفهوم اندازه‌گیری را به این تعریف افزود: «برنامه‌ریزی استراتژیک به فرایند تعیین اهداف سازمانی، اجرای استراتژی‌ها برای رسیدن به اهداف و اندازه‌گیری اثربخشی آن استراتژی‌ها اشاره دارد.»
اواشویک و اواشویک (1998) مفاهیم چشم‌انداز و مأموریت و برنامه‌ریزی استراتژیک را این طور تعریف کردند: «فرایند ارزیابی محیط پویا و درحال‌تغییر برای ساختن چشم‌انداز آینده، مشخص کردن نحوۀ مواجهه و سازگاری سازمان با محیط قابل‌انتظار براساس مأموریت، نقاط قوت و ضعف سازمان و سپس تدوین برنامه برای رسیدن به جایگاه مورد نظر».
برنامه‌ریزی استراتژیک خارج از بخش سلامت
برنامه‌ریزی استراتژیک در بخش کسب و کار از میانۀ قرن بیستم مورد استفاده قرار گرفته است. سیستم‌های برنامه‌ریزی و بودجه‌بندی در اواخر دهۀ 1940 و اوایل دهۀ 1910 به وجود آمدند اما از آن زمان به صورت فراگیر توسط کسب و کارها و دولت‌ها مورد استفاده قرار گرفته‌اند. در دهۀ 1960 و 1970 شرکت‌های پیشتازی مانند جنرال الکتریک برنامه‌ریزی استراتژیک را تجربه کرده و به ترویج سودمندی ارائۀ چارچوب فراتر از چرخۀ 12ماهه و رویکرد سیستمی در مدیریت واحدهای کسب و کار پرداختند.
برنامه‌ریزی استراتژیک در دهۀ 1980 و 1990 براساس برنامه‌ریزی بازار بنگاه‌ها بود که بر بیشینه‌سازی سود از طریق شناسایی بخش‌های بازار و تدوین استراتژی‌هایی برای کنترل آن بخش‌ها تأکید داشت. تأکید بر مدیریت کیفیت فراگیر و بهره‌وری در برنامه‌ریزی استراتژیک در دهۀ 1980 به وجود آمد که استراتژیست‌ها از جک‌ولش، مدیر جنرال الکتریک، پیروی می‌کردند.
در قرن بیست‌ویکم، استراتژی رقابتی همسو با روند قابل‌توجه تدوین برنامه‌هایی که به‌دنبال اتحاد و ادغام سازمان‌ها بودند تبدیل به مشخصۀ برجسته در اقدامات برنامه‌ریزی استراتژیک شد. اما دوران عدم قطعیت فعلی استراتژیست‌های کسب و کار را مجبور به پذیرشاین موضوع کرد که برنامه‌ریزی استراتژیک لزوماً شرایط لازم برای بقا در محیط اقتصادی پرآشوب را به وجود نمی‌آورد. به نظر دای، سیبونی و ویگوری (2009) برنامه‌ریزی سناریو به‌عنوان یک تکنیک موردقبول برای مواجهه با عدم قطعیت؛ نقش حیاتی‌تری در برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کند و شرکت‌ها باید انعطاف‌پذیرتر شوند و کارکنان را بیشتر از گذشته مشارکت دهند. همچنین آن‌ها پیش‌بینی کردند که برای پایش بازار درحال‌تغییر و متعاقب آن تعدیل سریع استراتژی‌ها لازم است تأکید بیشتری بر اندازه‌گیری وجود داشته باشد.
رالت (2003) معتقد است که واکنش سریع در قیاس با پاسخ منطقی در شرایط بازار پویا کارآمدتر است اما اینبلا (2003) اشاره می‌کند که تغییر امری اجتناب‌ناپذیر است، در برخی مواقع سریع اتفاق می‌افتد و در مواردی به کندی شکل می‌گیرد، اما همیشگی است.
محیط عمومی یکی از خاستگاه‌های عدم قطعیت‌ در بازار است، ناآرامی‌های سیاسی بین‌المللی و تغییر ارزش‌های اجتماعی و عدم تعادل اقتصادی همچنان جریان دارد و همچنان هم ادامه خواهد داشت. فعالیت در این اوضاع نامطمئن نیاز به ترسیم آیندۀ مطلوب و سپس تدوین استراتژی‌های لازم برای رسیدن به نقطۀ موردنظر است، در غیر این صورت همیشه باید آینده‌ای که فرد دیگری برای ساختن آن تلاش کرده را بپذیریم و البته در کسب و کار این فرد معمولاً رقیب ما خواهد بود.
همان‌طور که همل (1996) به طنزوکنایه اشاره کرده است، بیشتر برنامه‌ریزی‌های استراتژیک درواقع استراتژیک نیستند! همل تأکید دارد فرایندهای برنامه‌ریزی تنها بخش ناچیزی از پتانسیل خلاق سازمان‌ها را تحت اختیار گرفته است. اکثر برنامه‌‌های استراتژیک تشریفاتی و حداقلی هستند. این برنامه‌ها معمولاً تعمیم‌یافته و نخبه‌گرا بوده و برای تثبیت موقعیت فعلی استفاده می‌شوند. به نظر او، برنامه‌ریزی استراتژیک باید کنجکاوانه، توسعه‌طلبانه،آینده‌محور، مبتکرانه، جامع و چالشی باشد. به نظر همل، تدوین استراتژی در سازمان‌ها به‌صورت نوشتن مقاله فرض می‌شود که البته اگر سازمان دامنه، میزان مشارکت و تلاش روشنفکرانه را محدود کند، درواقع نتیجه کار همان مقاله خواهد شد!
مطالعۀ فصلیمک کینزی روی حدود 800 کسب و کار نشان داد که سه‌چهارم آن‌ها فرایند رسمی برنامه‌ریزی استراتژیک دارند و کمتر از نیمی از آن‌ها از برنامه‌ریزی استراتژیک رضایت دارند. نگرانی‌های جدی درزمینۀ اجرای استراتژی‌ها، برقراری ارتباطات، همسوسازی سازمان با استراتژی‌ها و اندازه‌گیری عملکرد براساس برنامه عنوان شد.
علی‌رغم عدم اطمینان دربارۀ فوائد برنامه‌ریزی استراتژیک، معمولاً استفاده می‌شود و به‌عنوان عامل حیاتی برای موفقیت سازمان به شمار می‌آید. مطالعۀ انجام‌شده در سال 2003 توسط باتن‌وود گروپ روی 225 شرکت در ایالات متحده (به‌طور میانگین شرکت‌ها دارای 3000 نفر نیروی کار و 850 میلیون دلار فروش بودند) نشان داد که برنامه‌ریزی استراتژیک سالانه به 5/10 روز کار توسط حدود 22 درصد از کارکنان نیاز دارد. شرکت‌های بررسی‌شده در این مطالعه 1/3 میلیون دلار برای تدوین برنامه صرف کرده‌اند.