مديران بازسازی و نقش آن‌ ها در نجات شركت مدير بازسازی

مدیر بازسازی باید باید توانمندی های فنی را که برای اثر‌بخشی یک بازسازی در شرایط نزدیک به بحران لازم‌اند، داشته باشد؛ این توانایی‌‌ها شامل: مدیریت عملیات، مدیریت مالی و دانش عمومی از قوانین ورشکستگی در محدوده‌های فعالیت او هستند. مدیران بازسازی باید مستقل باشند و برای مخالفت با گروه سهام‌داران، آزادی عمل داشته باشند. مسئولیت‌ها و تعهدات به گروه سهام‌داران در بسیاری از کشور‌ها مورد قانونی محسوب می‌شود. اینکه انتصاب مدیر بازسازی با معرفی یا توصیه گروهی از سهام‌داران انجام شده باشد، نباید بر میزان توجه او به آن گروه تأثیر‌ی داشته باشد. او برای بدهکار کار می‌کند اما به طلبکاران نیز که با نزدیک شدن به ورشکستگی افزایش می‌یابند تعهدات و مسئولیت‌هایی دارد. توجه به یک گروه درمقابل گروهی دیگر نه‌تنها غیراخلاقی است، بلکه اگر نتیجه آن اعطای مزیتی غیرضروری باشد، منجر به چالشی قانونی خواهد شد.

مهارت‌های فنی لازم در هر مرحله از بازسازی در این کتاب بیان خواهد شد، به‌علاوه هر جایی که امکان‌پذیر باشد به موقعیت‌های موردی نیز اشاره خواهد شد. برخورداری از استقلال ذهنی و شایستگی‌های فنی اگرچه برای موفقیت ضروری است، باید خاطرنشان کرد تنها ویژگی‌ لازم نیست. مهارت‌های فردی و حرفه‌ای در مدیریت افراد و سهام‌داران و وسعت و عمق تجربه در موقعیت‌های مشابه نیز از ارزش بالایی برخوردار‌ند. توانایی حفظ خونسردی در شرایط سخت و داشتن تجربه در دانستن زمان مناسب و چگونگی نزدیک شدن به سهام‌داران اصلی، ضروری است. با اینکه مدیریت درخواست زمان و پول بیشتری خواهد داشت، اما زمان و پول، منابع محدودی هستند. درواقع، زمان و پول رو به اتمام هستند، و امید کمی برای دریافت سرمایه خارجی وجود دارد.

اولویت‌های اصلی

کنترل واکنش‌های اولیه تیم مدیریت در بدو ورود مدیر بازسازی، تأثیر زیادی بر سرعت پیشرفت در روز‌های بحرانی ابتدایی خواهد داشت. مجبور ساختن پرسنل برای تمرکز بر اولویت‌های جدید و درک اینکه اکنون شرکت را در یک وضعیت نزدیک به ورشکستگی مدیریت می‌کنند و مسئولیت‌های متفاوتی نسبت‌به سهام‌داران و طلبکاران دارند، برای بسیاری از افراد چالش‌برانگیز خواهد بود. مهم‌تر از همه، در این زمان کسب وجه نقد از سود مهم‌تر است. باید فرایند معمول فعالیت روزانه تغییر کند. درواقع حاشیه‌های امن مختل می‌شوند. با اینکه اولویت‌های سهام‌داران دچار تغییر می‌شود، اما کسب‌و‌کار همچنان باید مسیر خود را ادامه دهد. اگر قرار باشد که آینده‌ای وجود داشته باشد، باید تعادلی جدید میان مدیریت بحران و حفظ ارتباطاتی که ضروری هستند شکل بگیرد. ارتباطات سازمانی باید برای تمام سهام‌داران و کارمندان شفاف باشد. کسانی که با سهام‌داران در ارتباطند باید درک واضحی از تغییرات در حال رخ دادن داشته باشند. پیام داخل و خارج از شرکت باید یکسان باشد، مثبت و بدون زیاده‌روی، صادقانه و سازنده.

وضعیتی که منجر به انتصاب مدیر بازسازی می‌شود

در حالی‌ که انتصاب مدیر بازسازی اغلب با معرفی صورت می‌گیرد، در برخی از موارد انتخاب یک مدیر یا شرکت حرفه‌ای بازسازی (زیرا اغلب بازسازی یک وظیفه تک‌نفره نیست) به‌کمک فرایند مصاحبه و انتخاب اتفاق می‌افتد. انتخاب مدیر بازسازی زمانی امکان‌پذیر است که همچنان مقداری نقدینگی در کسب‌و‌کار وجود داشته باشد و سهام‌داران یا بنیان‌گذاران اصلی برای ایجاد تغییر و پشتیبانی مشروط بر استفاده از کمک حرفه‌ای خارجی پافشاری کنند. در هر صورت، حتی در این مواقع نیز وضعیت واقعی نقدینگی و شرایط بسیار بدتر از آن چیزی است که در روند گزینش اعلام می‌شود، زیرا معمولاً مدیریت تا مدتی نقص‌ها را می‌پوشاند و منتظر اتفاقی جادویی یا تغییری مطلوب در موقعیت می‌ماند. ممکن است حساب‌های مدیریت و بیانیه‌های مالی دستکاری شوند تا با مهندسی مالی و پیش‌بینی‌های خوشبینانه خزانه‌داری، عمق مشکلات مخفی شوند.

حسابرس‌ها نیز ممکن است متوجه واقعیت نشوند. علاوه بر این، گزارش حسابرس در یک واحد فعال می‌تواند محرک احتمالی ورشکستگی را به یک محرک واقعی تبدیل کند. حسابرسانی که همچنین به‌عنوان مشاوران تغییر ساختار فعالیت می‌کنند، دچار تعارض هستند. اما موجودی واقعی وجه نقد به‌جز با تقلب عمدی به ‌شکل دیگری قابل تحریف نیست، و این موضوع زمانی اتفاق می‌افتد که نقدینگی رو به اتمام بوده و بحران به بیشترین حد ممکن رسیده و زمان دریافت کمک حیاتی فرا رسیده باشد. تصور احساس درماندگی مدیران در یک سالن اجتماعات، زمانی که با فشار غیر قابل تحمل طلبکاران مواجه‌اند، دشوار نیست. اعضای هیئت‌مدیره متوجه نمی‌شوند که این فشار به‌سادگی یک روز صبح که آن‌ها وارد دفتر کارخود شده‌اند، ظاهر نشده است. این مشکل در طول زمان ایجاد شده و اقدامات مختلف آن‌ها نتوانسته است از سقوط شرکت جلوگیری کند.

اغلب شرکت با وقوع یک رویداد مهم به نقطه بحرانی می‌رسد؛ پرداختی‌های حقوق، صورت‌حساب یک فروشنده مهم که می‌تواند تولید را متوقف کرده یا یک مجوز را بی‌اعتبار کند، تأمین هزینه‌های برق و تلفن‌ها و یا پرداخت اجاره که در صورت عدم پرداخت، می‌تواند اجاره نامه را بی‌اعتبار سازد. ممکن است یک مشتری مهم نتواند سر موعد پرداختی خود را انجام دهد یا خود با مشکل نقدینگی مواجه باشد. ممکن است مدیریت خزانه‌داری، وام‌های بانکی را محدوده تسهیلات موجود نگه داشته باشد اما اکنون پرداخت‌های حیاتی به محدودیت‌ها رخنه می‌کند و ورشکستگی را رقم می‌زند. چه کسی می‌تواند آن را حل کند؟ این مشکل چگونه حل خواهد شد و چه عواقب مالی و شخصی را برای مدیریت به همراه خواهد داشت؟

در این کتاب نمونه‌های واقعی عنوان می‌شوند که اگر مدیریت اقدامات حیاتی را زودتر انجام داده بود، می‌توانست از رسیدن به نقطه بحرانی جلوگیری کند. اما واقعیت این است که در اکثر موارد، مدیریت یک مدیر بازسازی را با تصمیم خود انتخاب نمی‌کند. یک مدیر بازسازی معمولاً تحت شرایطی به آن‌ها تحمیل می‌شود و معمولاً در اواخر سیر نزولی شرکت، توسط یک طلبکار مهم مثل بانک، یا به وسیله سهام‌داری که صبر خود را از دست داده است، مجبور به انتصاب مدیر بازسازی می‌‌شود. مدیر بازسازی در روز اول ورود به شرکت، نه تنها با یک موقعیت نقدینگی سخت رو‌به‌رو می‌شود، بلکه احتمالاً با رفتار خصومت آمیز، تدافعی و مخالفت جدی تیم مدیریت مواجه می‌شود و بدون شک در یک وضعیت وقفه مدیریتی قرار می‌گیرد. ایجاد یک فضای اعتماد، عقلانیت، ثبات و حس رسیدن به مقصد، اولین هدف است. سوال اول این است که آیا تا به حال در چنین موقعیتی قرار گرفته‌اید؟

هدف جلوگیری از ورود شرکت به یک فرایند ورشکستگی رسمی را نمی‌توان بدون داشتن دانش بالا برای ارزیابی فوری زیست‌پذیری کسب‌و‌کار و یا احتمال واقعی ورشکستگی، محقق کرد. با این‌ حال، می‌توانید محیطی برای تحلیل منطقی ایجاد کنید و تمرکزی فوری بر قدم‌های لازم اولیه داشته باشید. بایستی ارزیابی زیست‌پذیری و «ورشکستگی یا عدم ورشکستگی» شرکت به‌سرعت صورت گیرد و پریشانی های موجود با تجزیه و تحلیل، منطق و تجربه جایگزین شود. بنابراین نیاز است تا شایستگی فنی و تجربه به خصوصیت حفظ آرامش و خونسردی و توانایی تمرکز بر اولویت‌ها افزوده شوند. مدیر بازسازی ممکن است دانشی درمورد شرکت یا صنعت نداشته باشد، اما آنچه از آن برخوردار است، تجربه کنترل یک بحران در موقعیت خاص، اولویت‌بندی اقدامات و رهبری مهارت‌هاست تا اطمینان حاصل کند که تمامی افراد نقش خود را به‌خوبی ایفا می‌کنند و می‌آموزند که چه کاری را در چه زمانی انجام دهند.

از این مرحله به بعد، مدیریت باید یک تیم متمرکز تحت رهبری و جهت‌دهی مدیر بازسازی باشد. تمامی افراد باید در این فرایند شرکت کنند. در بازسازی چیزی به‌نام دکتر افسانه‌ای شرکت‌ها وجود ندارد که دارویی جادویی تحویل دهد یا گلدانی طلا برای دستیابی به رستگاری تولید کند. شروع فرایند بازسازی جایی است که تمامی افراد تیم در یک ماجراجویی مشارکت کنند که می‌تواند غیرقابل‌پیش‌بینی باشد. اما همیشه بر این موضوع تمرکز کنید که راهکار توافقی در محدودیت‌های چارچوب قانونی، بهترین نتیجه را برای سهام‌داران حاصل خواهد کرد؛ یعنی قبول واقعیت‌های تجاری و قبول همزمان تمام حقوق قانونی سهام‌داران.