با توجه به صدها برنامه‌ای که بررسی کرده‌ام و نظرات بسیاری از کارکنان، متوجه شدم که مشکل شایعی در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک وجود دارد و آن هم ناتوانی در سازمان‌دهی پیش از آغاز فرایند تدوین برنامۀ استراتژیک است. برای جلوگیری از این اشتباه، باید 12 گام پیش از شروع برنامه‌ریزی طی شود:
- تعیین هدف برنامه‌ریزی استراتژیک و اطلاع‌رسانی آن به کارکنان؛
- تشریح فرایند برنامه‌ریزی؛
- تعهد مدیریت ارشد و مشارکت در فرایند برنامه‌ریزی؛
- تعیین نقش و مسئولیت مدیران واحدها؛
- شناسایی تسهیل‌کنندگان برنامه‌ریزی؛
- تدوین و اعلام برنامۀ زمان‌بندی مشخص؛
- جمع‌آوری داده‌های مربوط به عملکرد گذشتۀ سازمان؛
- مبنا قرار ندادن داده‌های گذشته؛
- بررسی استراتژی‌های گذشته و شناسایی موفقیت‌ها و شکست‌ها؛
- تشکیل جلسۀ توجیهی و افتتاحیه؛
- آمادگی برای برانگیختن طرز تفکر جدید؛
- تقویت جهت‌گیری آینده.
تعیین هدف برنامه‌ریزی استراتژیک و اطلاع‌رسانی آن به کارکنان
ارتباطات، محور مشترک شش گام اول سازمان‌دهی برنامه‌ریزی استراتژیک است. یکی از مشکلات شایع این است که افراد محدودی، تحلیل‌های زیادی انجام می‌دهند، در حالی که انتظار می‌رود این کار به‌طور گسترده در سازمان انجام شود. در فرایند برنامه‌ریزی، افرادی از حوزه‌های رهبری و سایر سطوح باید مشارکت داشته باشند. برای اطمینان از مشارکت گسترده، توجه کارکنان از همان مراحل ابتدایی جلب می‌شود.
اهمیت تعیین نتایج مشخص و روشن برای برنامه‌ریزی استراتژیک نیاز به تأکید زیادی ندارد. عبارت‌های عمومی و کلی مانند «برنامه‌ریزی استراتژیک به سازمان برای ما نقشۀ راهی برای آینده ایجاد می‌کند» یا «برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان ما را قادر می‌سازد که منابع محدود را به‌صورت اثربخش تخصیص دهد» به اندازۀ کافی مشخص و شفاف نیست که بتواند توجیه‌کنندۀ زمان و منابع صرف‌شده باشد.
برای اطمینان از توجه به مسائل دارای اولویت، اهداف برنامه‌ریزی به‌صورت دوره‌ای و در طول مراحل انجام آن بازنگری می‌شود. برخی از این اهداف عبارتند از:
- آمادگی برای مواجه شدن با شرایط بازار و افزایش فشارهای رقابتی؛
- دستیابی به بالاترین کیفیت و نتایج با کمترین هزینه؛
- هماهنگ‌سازی و ادغام خدمات با پزشکان و ارائه‌کنندگان خدمات غیرمزمن؛
- افزایش دسترسی به خدمات به‌ویژه مراقبت‌های اولیه و پیشگیرانه؛
- پاسخ به تقاضای خدمات سلامت برآمده از مشتری شامل خدمات بیمارمحور و افزایش دسترسی و شفافیت؛
- توجه به کمبود پزشکان، پرستاران و سایر ارائه‌کنندگان خدمات سلامت.
تشریح فرایند برنامه‌ریزی
در اکثر مواقع برنامه‌ریزی بدون وجود آگاهی از دامنه و چارچوب شروع می‌شود. در این موارد، برنامه‌ریزی در واکنش به سؤالی که توسط هیئت‌مدیره و مدیریت ارشد مطرح می‌شود شکل می‌گیرد. وقتی این مدیران به‌دنبال پاسخ سؤال خود می‌روند متوجه می‌شوند که بهترین بستر برای رسیدن به پاسخ همان مشخص نبودن فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک است! بنابراین شروع مرحلۀ برنامه‌ریزی استراتژیک فاقد دقت و تفکر برای درک چرایی انجام برنامه خواهد بود.
در هر صورت، خواه سازمان شما فرایند برنامه‌ریزی تشریح‌شده در این کتاب را دنبال کند یا از سایر منابع مرتبط استفاده کند، لازم است پیش از آغاز برنامه‌ریزی استراتژیک، آن را برای برآوردن نیازهای سازمان خود متناسب‌سازی کند.
زمانی که فرایند برای رسیدن به اهداف مشخص برنامه‌ریزی استراتژیک سازمان تنظیم شده باشد باید به‌نحو مؤثر با مدیران ارشد و سایر ذی‌نفعان مهم به اشتراک گذاشته شود. رهبر و ذی‌نفعانی که احساس کنند از برنامه‌ریزی استراتژیک حذف شده‌اند از مشارکت امتناع می‌کنند یا اگر درک ناکاملی از فرایند داشته باشند مشارکت مؤثری نخواهند داشت.
تعهد مدیریت ارشد و مشارکت در فرایند برنامه‌ریزی
تقریباً در تمامی سازمان‌ها، اعم از سازمان‌های بهداشتی و درمانی، مدیر سازمان فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک را هدایت می‌کند. سایر افراد نیز نقش مهمی ایفا می‌کنند و در سازمان غیر انتفاعی نقش هیئت مدیره بسیار مهم است. در هر صورت مدیر ارشد برنامه را رهبری می‌کند.
فوگ (1994) پیشنهاد می‌کند باید نقش مدیران در فرایند برنامه‌ریزی مشخص شده و اعلام شود. ابعاد این نقش‌ها عبارتند از:
- اهمیت برنامه‌ریزی در سازمان نشان داده شود و دائماً تقویت شود؛
- زمان، پول و حمایت کافی وجود داشته باشد؛
- انتظارات از فرایند و نتایج برنامه‌ریزی تعیین شود؛
- تشویق به خلاقیت و جستجو برای امور غیرمشابه و گسسته؛
- هدایت برنامه برای تدوین چشم‌اندازی الهام‌بخش، جامع و چالشی؛
- تصمیم‌گیری، هدایت یا تأیید تصمیمات به‌هنگام؛
- به‌عنوان عامل ارتباطی میان فرایند برنامه‌ریزی و حوزه‌های مهم خارجی عمل کند؛
- پاسخ‌گو نگه داشتن کارکنان برای دستیابی به نتایج و اعطای پاداش دادن به آن‌ها؛
- به وجود آوردن فرایند برنامه‌ریزی و زیرساخت‌های یکپارچه.
مدیران ارشد با حمایت و حضور قوی در آغاز فرایند برنامه‌ریزی و سپس ایفای نقش‌های فوق به‌عنوان پشتیبان برنامه‌ریزی ظاهر می‌شوند و احتمال کسب نتایج موفق را افزایش می‌دهند.
تعیین نقش و مسئولیت مدیران واحدها
برنامه‌ریزی استراتژیک مسئولیت مهم هیئت‌مدیره (به‌ویژه در سازمان‌های غیر انتفاعی) به شمار می‌آید. هیئت‌مدیره که نمایندۀ جامعه به شمار می‌رود به‌عنوان مالک سازمان محسوب می‌شود. لازم است هیئت‌مدیره نقش تدوین و حفاظت از مأموریت و ارزش‌های سازمان را ایفا نماید. همچنین باید به‌عنوان مشاور در سایر اجزای برنامه‌ریزی عمل کند و درنهایت این هیئت‌مدیره است که باید برنامۀ استراتژیک را تأیید یا رد کند.
در سازمان‌های بهداشتی و درمانی، برنامه‌ریزی استراتژیک مکانیزمی برای مشارکت پزشکان (اعم از این‌که در استخدام سازمان باشند یا خیر) در فرایند جمعی تعیین جهت‌گیری آیندۀ سازمان و اجزای آن مانند گروه پزشکان است. براساس ماهیت سازمان، سایر پزشکان هم نقش کلیدی در برنامه‌ریزی استراتژیک ایفا می‌کنند.
مفسران در متون علمی دیدگاه متفاوتی درباره نحوۀ مشارکت بخش‌های مختلف در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، دامنه و عمق مشارکت آن‌ها دارند. برخی از صاحب‌نظران معتقدند که مدیران اصولاً مسئول برنامه‌ریزی هستند و نقش سایر ذی‌نفعان باید محدود باشد. برخی معتقدند که بهترین برنامه‌ها موقعی تدوین می‌شوند که ذی‌نفعان در سازمان مشارکت گسترده و مداومی داشته باشند. رویکرد ارائه‌شده در این کتاب به دیدگاه دوم نزدیک‌تر است.
در بسیاری از سازمان‌های بهداشتی و درمانی، کمیتۀ برنامه‌ریزی استراتژیک برای نظارت و هدایت برنامه تشکیل می‌شود. این گروه ممکن است کمیتۀ دائمی از هیئت‌مدیره باشد یا به‌طور موقت برای این منظور تشکیل شود. هدف اولیۀ این کمیته عبارتست از:
- بحث درمورد برنامه‌ریزی استراتژیک؛
- مرور و بازبینی رویکرد برنامه‌ریزی و برنامۀ زمانی، شامل تعیین جلسات برنامه و سایر مراحل؛
- بررسی مجموعه داده‌ها و اطلاعات موجود و تعیین منابع برای هر نوع دادۀ موردنیاز؛
- شناسایی ذی‌نفعان داخلی و خارجی که باید مورد مصاحبه قرار گیرند؛
- تعیین هر گونه تحقیقات اولیۀ بازار؛
- بحث دربارۀ ساز و کار ایفای نقش رابط میان کارکنان برنامه‌ریزی، مشاوران بیرونی و سازمان شامل:
- تماس با کارکنان برای حمایت و پشتیبانی؛
- تعامل با هیئت‌مدیره، کارکنان پزشکی و سایر بخش‌ها؛
- مسائل پشتیبانی مرتبط با فرایند برنامه‌ریزی.
شناسایی تسهیل‌کنندگان برنامه‌ریزی
زمانی که مدیر ارشد خودش نقش رهبر در برنامه‌ریزی را ایفا می‌کند، تسهیل‌گری و اجرای کارها را به یک گروه تفویض می‌کند. نحوۀ تسهیل‌گری باید در ابتدای فرایند مشخص شود. طبق نظر فوگ (1994):
«اکثر مدیران ارشد، مجبور به تسهیل‌گری برنامه‌ریزی استراتژیک برای حرکت دادن سازمان در مسیر برنامه‌ریزی استراتژیک و هدایت فرایند در گام‌های نخست اجرای برنامه هستند. یک تسهیل‌گر خوب به طراحی و اجرای برنامه‌ریزی و فرایند ارزیابی، آموزش تیم و رساندن تیم به مرحلۀ خودپایداری و خودتسهیل‌گری کمک شایانی می‌کند».
تقریباً در تمامی سازمان‌های بهداشتی و درمانی، انتخاب تسهیل‌گر از میان کارکنان داخلی مانند مدیر یا معاون برنامه‌ریزی و یا مشاور بیرونی انجام می‌شود. به‌ندرت پیش می‌آید که تسهیل‌گر از میان اعضای هیئت‌مدیره انتخاب شود که البته این حالت توصیه هم نمی‌شود یا ممکن است در سازمان‌های کوچک‌تر مدیر اجرایی خودش نقش تسهیل‌گر را ایفا کند. زمانی که این انتخاب انجام شد این موضوع باید پیش از آغاز برنامه به همه اطلاع‌رسانی شود.
کتاب‌های مرتبط
برنامه‌ریزی استراتژیک خدمات سلامت
125,000 تومان| وزن | 0.7 کیلوگرم |
|---|---|
| نام مولف |
آلن زوکرمن |
| نام مترجم |
حامد دهنوی, عباس خدادادی |
| شابک |
9786008731115 |
| تعداد صفحه |
203 |
| سال انتشار |
1396 |
| نوبت چاپ |
اول |
| قطع کتاب |
وزیری |
| نوع جلد |
شومیز |