الگوی عملیاتی منابع انسانی هم بدون محدودیت نیست. این رویکرد درحال تجربه موج عظیمی در فناوری جدید پشتیبانی و توانمند کردن عملکرد است، و همه چیز به‌سرعت درحال پیشروی با مثال‌هایی است که روزانه به وجود می‌آیند تا ظرفیت فوق‌العاده‌ای را که فناوری جدید می‌تواند در محل‌کار به ارمغان بیاورد به عموم یادآوری کند. این، یک نمونه افراطی است، اما نمونه‌ای است که بسیاری به‌دنبال آن هستند: شرکت بیمه بازنشستگی دو طرفه ایلمارینن، که بزرگ‌ترین سرمایه‌گذار خصوصی فنلاند است، با اعلام اینکه درحال ایجاد یک رویکرد جدید منابع انسانی متناسب با عصر روباتیک است، خبرساز شد. «منابع انسانی» در این شرکت، هم برای انسان‌ها و هم برای ربات‌ها معنا دارد. به گفته مدیرعامل، جوکو پولونن، اکنون تأکید بر این است که منابع انسانی مسئولیت تغییر محیط‌کار پویا را بر عهده بگیرد. اکنون متخصصان رباتیک در بخش منابع انسانی حضور دارند و به سازمان و بخش‌های آن، برای انجام‌دادن کارها به روش‌های جدید و هوشمندتر کمک می‌کنند. تیم آن‌ها حتی یک ربات "واقعی" به نام «تارمو» دارد، که کارهای پیش‌پا‌افتاده‌تر را در بخش منابع انسانی انجام می‌دهد.
چالش و فرصت جدید این است که با خودکار‌کردن بسیاری از کارهای کم‌ارزش و تراکنشی منابع انسانی (اچ‌آر)، و استفاده از ربات‌های گفتگوی اچ‌آر، در میان سایر پیشرفت‌ها، انتظار می‌رود منابع انسانی، به‌شکلی فزاینده، به مرکز نوآوری تبدیل شود. این کارویژه باید نقش خود را از نو تعریف کند تا مستقیماً بر تجربه کارکنان جامع و اثر آن بر تجربه مشتری و نتایح کسب‌وکار، تأثیر بگذارد. کاربرد روزافزون هوش مصنوعی و خودکارسازی، شواهدی را نشان می‌دهد که اختلال در تجربه‌های منابع انسانی، تازه شروع شده است. تیم‌های رهبری حق دارند که درحال بررسی الگوهای اجرایی جدید و قابلیت‌های جدیدشان باشند که رویکردهای ارتقا‌یافته و پیشرو برای انجام‌دادن یک کسب‌وکار خوب را تشکیل می‌دهد.
البته گوگل همچنان یک مثال محبوب در زمینه ایجاد یک عملکرد برجسته مردمی است. این مثال، چراغ راهی در نظر گرفته می‌شود که نشان می‌دهد چگونه می‌توان منابع انسانی را به‌طور‌مؤثر در یک شرکت بزرگ و پیشرو راه‌اندازی و تمرین کرد. چیزی که برای من جالب بود، پایه و اساسی است که منابع انسانی از همان ابتدای کار روی آن بنا شده است. این، اساسی است که تا حد زیادی برای بسیاری از متخصصان منابع انسانی دور از دسترس مانده است. من تجربه حضور در یک همایش درکنار رهبران ارشد گوگل و یادداشت ذهنی درمورد روشی که این رهبران منابع انسانی را معرفی کردند، به یاد دارم. عملکرد افراد برای کسب‌وکار، حیاتی و یکی از شرکای اصلی هیئت مدیره و مدیرعامل توصیف شد. واقعاً چند شرکت می‌توانند این را بگویند؟ روشی که گوگل در آن، منابع انسانی را تعریف می‌کند تصادفی نیست، بلکه طراحی‌شده است. چه مستقیماً به سراغ یک رویکرد تجربه کارکنان بروید و آن را با اچ‌آر و سایر واحدها در تعامل کارکنان به‌عنوان یک مجموعه پیوسته ادغام کنید، چه بر اساس اتحادها، گروه‌های کاری این کار را انجام دهید، چالش کلیدی ایجاد الگویی خواهد بود که به‌طور‌مؤثر در خدمت و پرورش تجربیات مثبت کاری باشد و اطمینان دهد که روابط حرفه‌ای بین بخش‌ها، در انطباق کامل با تجربه کارکنان و تجربه مشتری است.
چشم‌انداز
جنبش‌ها تمایل به داشتن چشم‌اندازهای قوی از آینده دارند؛ چشم‌اندازی که افراد را به اهدافشان متصل می‌کند. برای من، چشم‌انداز نهایی، چشم‌انداز شرکت است. سایر چشم‌اندازها از آن سرچشمه می‌گیرند، بنابراین در این مرحله، همسویی بین چشم‌انداز سازمان و تجربه کارکنان ارزیابی می‌شود. چگونه تجارب کارمندان، چشم‌انداز کسب‌وکار را فعال و زنده می‌کند؟ برای تحقق این چشم‌انداز چه کاری را باید انجام دهیم و چه کاری را باید متوقف کنیم؟ احتمالاً مورد دوم حتی از نخستی مهم‌تر است.
داشتن یک چشم‌انداز قوی، که برپایه ارزش‌ها و اصول استوار است، راه خوبی برای انجام‌دادن یک حرکت بنیادین در تجربه کارکنان است. شرکت‌هایی که از این نکته غفلت می‌کنند، اغلب با عجله شروع به توسعه تجارب جدید، سفرهای کارکنان و مواردی از این دست می‌کنند، اما پس‌از آن تعجب می‌کنند که چرا برخی از تلاش‌های آن‌ها برای کارمندان و کسب‌وکار، رو به نابودی است. دلیل آن این است که تفکر کیفی مناسبی درمورد آنچه که درپی دستیابی به آن هستند و اینکه سازمان از کجا شروع به کار می‌کند، صورت نگرفته است. اگر کارمندان اعتماد کم و بدبینی زیادی دارند و معتقدند برای شرکتی کار می‌کنند که وعده‌های خود را زیر پا می‌گذارد و صادقانه عمل نمی‌کند، این باید در رویکرد و انجام‌دادن این کار منعکس شود. در فصل بعدی اصول کلیدی اجرای تجربه کارکنان را بررسی خواهیم کرد، که می‌تواند این عنصر مهم را برای ایجاد یک حرکت درونی موفق نشان دهد.
انرژی
هر همکار به‌راحتی، می‌تواند بر کیفیت تجربه کارکنان تأثیر مثبت بگذارد. اگر یک مدیر با مهربانی و همدلی رهبری کند، آیا این، تفاوتی ایجاد می‌کند؟ ما واقعاً نیازی به انبوهی از داده‌ها نداریم تا بفهمیم که مهربانی، در تجربه انسان‌ها چقدر پذیرفته شده و مؤثر است. رفتار کردن با مردم با احترام و کرامت؟ صادق و شفاف بودن؟ تجلیل و پذیرش پیشرفت و مشارکت مردم؟ ارائه کاری که تفاوت مشهود و کمک شایان‌توجهی به هدف شرکت ایجاد می‌کند؟ این امواج کوچک انرژی می‌توانند به‌سرعت به خروش امواج بزرگ و قدرتمند تبدیل شوند. ما از جایی که هستیم و با آنچه که داریم، شروع می‌کنیم.
کار کردن در منابع انسانی و مهمان بودن در بسیاری از کارکردهای منابع انسانی در سرتاسر جهان، باعث شده تا به این باور برسم که انرژی، عامل مهمی در موفقیت هر رویکرد تجاری است. قدرت ارتباط بین کارویژه‌ها (کارکردها) و همکاران را می‌توان به‌سرعت با سطوح انرژی ارزیابی کرد:
آیا همکاران، بابت کاری که انجام می‌دهند هیجان‌زده و خوشحالند؟
آیا آنان با دیدن رشد افراد و ارائه نتایج عالی احساس خوبی دارند؟
آیا به‌طور‌کلی جو مثبت، لذت‌بخش و حمایتی در تیم وجود دارد؟
آیا افراد نسبت به آینده، خوش‌بین، کنجکاو برای یادگیری، و علاقه‌مند به بهتر کردن کار برای کارکنان هستند؟
این‌ها موضوعات مهمی هستند؛ من بیش‌از این پیش می‌روم و می‌گویم که اگر مردم را به انجام‌دادن کارهایی وادار کنید که دوست دارند و اطرافشان را با افرادی با مأموریت یکسان یا حداقل مشابه احاطه کنید، به‌سرعت اتفاقات شگفت‌انگیزی می‌تواند رخ دهد. البته به دلایلی، گاهی مشکلاتی برای انرژی کم وجود دارد. بله، همه ما در روزهایی کار نمی‌کنیم و یک جامعه بزرگ باید برای حمایت وجود داشته باشد، اما انرژی کم نباید کل کارکرد را فرا بگیرد. گاهی، می‌توانید وارد یک واحد منابع انسانی یا هر تیمی شوید و واقعاً انرژی را احساس کنید. این انرژی می‌تواند پیشرفت شما را فرو نشاند یا شما را به جلو سوق دهد.
برداشتی وجود دارد که بسیاری از کارمندان آن را با یکدیگر به اشتراک می‌گذارند، و آن اینکه منابع انسانی به افراد، اهمیتی نمی‌دهد. این فقط یک مدیریت گوش‌به‌فرمان است که هیچ نفوذی برای ایجاد تغییرات مثبت ندارد. البته که این در برخی از واحدهای منابع انسانی، نادرست خواهد بود- بهترین شرکت‌ها به‌دنبال عملکرد منابع انسانی در سطح جهانی و مترقی هستند، اما در بسیاری از مواقع، تحلیل‌ها واقعاً لحظه‌ای است. حتی به دست آوردن انرژی لازم برای حل مشکلات اساسی در تجربه کارکنان که بر کارمندان تأثیر می‌گذارد، نیز یک چالش است. این می‌تواند ناشی از شخصی باشد که واحد منابع‌انسانی را هدایت می‌کند و به همه آسیب می‌رساند. متخصصان منابع انسانی ممکن است خاموش شوند و مجوز کافی را برای استفاده از استعدادهای خود به نفع کسب‌وکار و کارمندان، نداشته باشند. این مایه شرمساری و چالش بزرگی است که باید بر آن غلبه کرد. چطور ممکن است تیم‌های منابع انسانی، انسان‌محور نباشند؟ بدتر از آن، چگونه می‌توان این را توسط رهبری ارشد تحمل کرد؟ در این راستا، تجربه کارکنانِ منابع انسانی بسیار مهم می‌شود. نحوه برخورد با منابع انسانی و سایر واحدها در تعامل با کارکنان، و قرار گرفتن آن‌ها در کسب‌وکار، نشانه خوبی از آن چیزی است که واقعاً برای شرکت و مدیرعامل اهمیت دارد. به‌هر‌حال واحدهای پشتیبانی، برای خدمت به چه کسانی تنظیم شده‌اند؟ خودشان، کسب‌وکار یا مردم؟
برای احیای کار، به واحدهای پشتیبان و متخصصان پر‌انرژی نیاز داریم. این موضوع بیش‌از آنچه که مردم فکر می‌کنند اهمیت دارد، اما اغلب به نفع برنامه‌ریزی و جنبه «جدی» کار، نادیده گرفته می‌شوند. در‌عوض، به‌ویژه زمانی که تجربه کارکنان را می‌پذیریم، باید به‌طور‌فعال و آگاهانه انرژی خوب و مثبت را در ابتدای هر کاری ایجاد و طراحی کنیم که چگونه تیمِ جنبشی ما حول «تجربه» کار، انرژی می‌گیرد.
ذهنیت
هر لحظه در تجربه کارکنان، به حساب می‌آید. هر لحظه، فرصتی برای ارتباط و تعامل با مردم در سطحی عمیق‌تر و به‌یاد‌ماندنی‌تر ارائه می‌دهد. در همین لحظات است که به شرکت‌ها فرصتی داده می‌شود تا مستقیماً با افراد، مشتریان و کارمندان خود نوآوری کنند و باهم چیزی را بیافرینند. بنابراین، نمی‌توانیم به سیاست‌ها، فرایندها و رویه‌های قدیمی برای ارائه نتایجی که به‌دنبال آن هستیم، تکیه کنیم. بیشتر، به لحظات روزمره، تجربه‌های بسیار ارزشمند، و تعاملات مثبت بیندیشید. با تمرکز در این باره، می‌توانیم شرکت‌های پر رونقی ایجاد کنیم، اما چالش انتقال ذهنیت منابع انسانی به تجربه کارکنان را نباید نادیده گرفت. درواقع، ما باید در ابتدای سفر خود به‌طورمستقیم به آن بپردازیم.
تاریخچه و تجربیات زیادی با منابع انسانی همراه است، که نشان‌دهنده این واقعیت است که بسیاری از شرکت‌ها همواره برای زمان و عصر دیگری طراحی شده‌اند. این، بخشی از مشکل است. این امر مستلزم آن است که خودمان ارزیابی شکاف‌ها، ضعف‌ها و نقاط قوت خود را انجام دهیم. چقدر مردم‌محور هستید؟ آیا بیش‌از حد غرق در جزئیات کم‌ارزش و معاملات می‌شوید؟ آیا شما بیشتر به ایجاد خط‌مشی‌ها توجه می‌کنید تا شکل دادن به تجربیات؟ آیا اعدادند که برای شما مسئله هستند یا افراد؟ آیا کارمندان اساساً به شما اعتماد دارند؟
الگوهای عملیاتی منابع انسانی
10
بهمن
ما در آستانه یک انقلاب فناوری هستیم که اساساً شیوه زندگی، کار و ارتباط ما با یکدیگر را تغییر می‌دهد....